4.警惕過度自信之人
自信是一個人的優點。人有了自信心，才會以一種高姿態冷靜處理各種問題；才會有勇氣，有決心，去開拓，去創新，積極投入自己的崗位上去，妥善解決各種事務。但是如果自信心過分膨脹，對事武斷專橫，就成了自負心理，則極其有害。自負的人總以為天下老子最能幹，隻有自己是正確的，別人都是俗人，見識一般。這種人聽不進別人的不同意見。無論是多麼具有建設性建議，都一概不聽。
領導一旦發現部下有這樣的人，無論他為單位作了多大的貢獻，是多麼有闖勁兒，都要提高警惕，客觀地分析他的建議，了解他的工作進程，逐漸減弱他的影響力。
應該說，自負的人是富有進取心、富有創新精神的人，會提出異想天開的計劃。可是問題在於，這種人的計劃一旦提出來，他不顧客觀條件，不管該計劃是否周密完善，是否可行，都堅決地迫切地去實施，由此而給單位事業帶來的損害是無法估量的。此所謂“一著不慎，全盤皆輸”，領導不得不手忙腳亂地補窟窿。從某種意義上說，這種人成事不足，敗事有餘。
在國外，領導對做得非常出色的下級一般給予調離，理由是，他做得太好了，不可能再超過自己了，該走下坡路了。
對過度自信的部下，領導一定要高度警惕，千萬不要被他們過去的功勞遮住了眼，不可過於謙讓，過於驕縱。一旦驕縱謙讓，勢必更加滋長其驕傲自負的心理，以後想改造他們都非常困難，而且由於他們自負過度，辦事草率，就容易給單位帶來其他意想不到的嚴重後果。
對他們，領導要主動地教育他們。很多自負的人本是出眾的人才，他們很有創見，並且多具有進取心，領導不應扼殺他們的熱情，扼殺他們的創造精神。要“動之以情”地團結他，“曉之以理”地教育改造利用他。對於他們的具有創見性的規劃，要肯定其合理的部分，對其不合理的部分要使其信服地指出。一則讓其明白不切實際的想法，二則完善規劃，使其更加周全，更加符合客觀實際，有利於順利實施，並創造效益，開拓單位的發展新局麵。
這樣做，不僅對自負的部下有好處，對單位更有利。一來單位能夠采納他們的合理建議賺到錢，充分發揮他們的作用；二來有利於帶動其他下屬為單位的發展提出合理化建議。
但領導要有足夠的心理準備，要知道這些自負的人往往很難改造，因為他們自以為是，認識不到錯誤的嚴重性，他們對領導的引導有很強的抵觸感，有時，會以為領導小題大作，吹毛求疵。因此，如果改造這一部分人，必須有相當的耐心和恒心，而且要有改造藝術和技巧。在勸說無效的情況下，也可以讓他們嚐嚐失敗之痛。在現實失敗麵前，領導再及時耐心地教導他們，促其反省，以便讓他們明白自負對自己、對單位所造成的嚴重損失。
5.不讓任何人勢力坐大
到年終的時候，如果某位下屬向你遞交辭呈。究其實際用意，原來此君隻是想跳一下“草裙舞”。這可不是一件簡單的事，你要認真對待。如果你對此君的品行也有深一層的認識，你更要妥善處理。
首先，衡量一下此人在單位的作用。如果對你、對單位非常重要，他的辭呈使你失去了一個得力助手，這就等於失去一隻手，那麼，惟有與之談判，彼此都作出一定的讓步，滿足他的部分願望，例如升職、加薪等。
但從這一刻起，你要毫不猶豫地適時地削弱其權力。
領導千萬不要小視這件事，不要覺得自己高高在上，無人可及，別人對自己不會形成多大的威脅。“不就是想多賺點錢麼，單位給得起”；“不就是想要官麼，封你就是了”。這些都是錯誤的。
領導不要懷有“君子之心”，因為人的欲望是無法滿足的，今年他向你要官，你給了他；明年他還向你要官，你給他什麼？要是有功勞的部下都向你要官要錢，你給得起呢？
如果你不是過分刻薄吝嗇的領導，也就是說，發生這種事，過錯不在於你，而是屬於你這個下屬的問題。你要采取措施，不能眼看著他把“勢力坐大”。
你可以把某些重大任務交付另一下屬，但對他要表現出依然如故。
你可以派他兼管更“艱巨”的任務，讓年輕得力的下屬接管其一部分重要工作。
你可以過一段時間，以設立分單位、開展新業務為由，把他派往外地工作。
你可以考察學習為由讓他出一個較長時間的差。
總之，辦法有很多，要根據單位的實際情況采取比較靈活的方式。但總的原則是對他“禮賢下士”，發揮他的作用，同時又不能放開手腳地使用，而是要小心提防，做事不再倚重他。
6.別對新員工太挑剔
一般的領導對新來的職員不夠重視，通常隻讓他們做些雜事，並懷有戒心，將他們放置一段，即使暫時安排個職位，也覺得不順手，往往產生“新不如舊”的感覺。領導用那種挑剔的目光，以老員工的標準來衡量他，有一種看走眼了的感覺，認為聘來個“物不抵值”的沒用的人，甚至把他當成包袱，急於甩掉。當然這也使新雇員大為失望。
應該說領導這種心態很不好，缺乏長遠眼光。出現上述情況，更多的是客觀原因造成的，特別是你沒有給他機會，或沒有給他合適的崗位，使其不能展示其長處，落了個“英雄無用武之地”。如若領導有一個用人的平常心，對新雇員不存偏見，著力培養，不輕易放棄，也許新雇員會是另一種樣子的。
領導要真誠地接納新職員，給他一個定心丸。
單位來了個新雇員，單位領導要詳細告訴他單位工作的環境、單位的現實情況和發展前景，使新雇員盡快獲得這些信息。新雇員獲得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到處打聽小道消息的時間和精力。與單位領導，與老職員交往越緊密，就越容易建立歸屬感，也有利於打消他的試試看、不行就走人的意念。
要把新雇員放在能幹的老職員身邊，讓他盡快熟悉業務，同時不時地詢問一下工作的感受，工作的困難，征求他們改進工作的意見，適時地承認他們的工作熱情和努力，給他們一定的鍛煉提高的機會。無論是領導還是單位，都要給他一個好形象，使他們認可單位，不在去留之間搖擺不定。
由於工作經驗少，新職員不會固守前例，還會發現單位存在的問題。因此，主管應重視新來職員的建議，經營中遇到困難時，要一視同仁地同新職員商議，從心理上、從工作中盡快接納、認同新職員。一旦發現他們的潛質所在，就要合理地大膽安排。這才是講究效益、遠近兼顧的領導。
領導要重視挖掘新雇員的潛質，也許新雇員並不是出色人才，但你不要放棄。你不能將單位的發展寄望在極少數有卓越才能的人身上。商場多詭詐，如果領導把單位的重大項目決策權隻教給一兩個卓越的人才管理，那麼，你領導的位置能坐得穩麼？假如卓越的人才一撂攤子，單位又出現人才青黃不接的情況，你怎麼收拾殘局？
那種害怕花費大量心血培養新雇員，從而忽視培育人才的做法，絕不是成功領導的經營之道，這無疑於因噎廢食。
7.揚長去短用弱才
領導如果本著“天生我才必有用”的人才觀就會發現，有些條件差的弱者卻是可用之才。一些在學曆、技能、年齡等方麵相對而言存在劣勢的人，委派他做某些工作，可能完成得非常出色。