在實際的人才使用中，應以崗位要求略高於人才自身已具備的能級水平為對應的最佳選擇。這樣可以調動人才的積極性，挖掘其潛能，給他添加了奮發向上的緊迫感，能最大限度地調動他的創造性，盡可能快地進入新的適應狀態。對人才係統來說，有利於形成人才競爭局麵，充分發揮人才群體的作用。
4.摒棄荒唐的用人套路
傳統的用人行為，由於受到僵化的用人認識的束縛，因而其表現形式是機械的、單一的，有時甚至是荒唐的，令人厭惡的，根本談不上有什麼可供領導作出抉擇的餘地。如經常看到的傳統的用人行為，主要存在下列弊端：
（1）好走極端。對被視為優秀的下屬，一味大膽使用，破格提拔；而被視為後進的下屬，則一壓再壓，直至將人拖老、拖疲，貽誤了下屬的寶貴年華。
（2）途徑單一。某人一旦被認為具有某一特長，便為他選定了單一的使用途徑，似乎他的特長惟有在這條途徑上才能得到最充分的發揮。
（3）缺乏彈性。當下屬自身的內在因素發生變化，或者下屬所處的客觀環境（外在因素）發生變化時，往往不能隨著這些變化了的因素而靈活的應變。這種缺乏彈性的用人模式不僅嚴重挫傷了下屬的積極性，而且往往使領導招致難堪和被動。
（4）忽視開發。使用與開發相脫節，隻重使用，不重開發。也可以說隻知道發揮下屬的顯能，不知道挖掘下屬的潛能。當某個下屬的顯能用盡了，或者他的顯能不再有用了，他也就身價大跌，不值一文。人們戲稱這種用人行為是“榨油式使用”。
與傳統的用人行為不同，現代用人行為更注重為領導留有廣闊的選擇餘地：更注重充分利用下屬的有利成分，與此同時，盡力抑製下屬的不利成分；更強調行為方式的靈活性、有效性、適用性和針對性。在具體實施過程中，它的優越性在下列幾方麵得到了充分的顯露：
（1）不走極端，隨時掌握主動。對被視為優秀的下屬，既要予以重用，又要看到他可能存在的不利成分，隨時保留調整的權利，尤其應該防止對他的盲目信任和重用；而對被視為後進的下屬，則要看到他存在的有利成分，適時予以充分利用，並在利用中逐步擴大他的有利成分，縮小不利成分，從而使他增強自尊心和自信心，逐步走上成才之路。
（2）動態變化中進行“微調”，始終保持足夠的彈性。根據被使用對象的內在因素發生的微妙變化，以及他所處的客觀環境（外在因素）發生的變化，及時對用人技術進行“微調”，使領導對下屬的使用，始終處於最佳狀態。
（3）用人途徑多樣化。不僅能夠針對下屬的不同特長，熱情的為他選定多種使用途徑，而且還在相當的程度和範圍內，允許下屬可以為自己選定被使用途徑。
（4）變“榨油式使用”為開發式使用。人才資源如同其他自然資源一樣，如果一味開發，不加保護，遲早會枯竭。針對這一特點，現代用人行為十分注重將使用與開發有機結合起來，強調在使用中開發，又在開發中使用。在使用過程中，既要發揮下屬的顯能，又要挖掘下屬的潛能。身處這樣的使用境地，下屬不會感到“油”被榨盡，反而覺得才智倍增，心情十分愉快。
顯而易見，現代用人藝術與傳統的用人模式是格格不入的。領導要想掌握和運用這一高招的用人手段，就必須從傳統的用人模式中掙脫出來。值得指出的是：在掙脫傳統的用人模式的束縛，尋求必要的用人“伸縮度”上，用人藝術無疑是各級領導的有利武器。
5.讓人才各得其所
“好瓦匠沒有用不了的磚”。一個出色的領導，必須要能量才用人，使人盡其才，物盡其用。如吳子所言；“短者持長戟，長者持弓弩，強者持旌旗，勇者持金鼓，弱者給廝養，智者為謀主。”那麼，如何鑒別一個人才的類型呢？
（1）工作經曆和工作成績是最主要而且最客觀的因素。磨礪和經驗是一個人成長必不可少的條件。
（2）其工作夥伴或有聯係的人員的看法和印象。這些意見可以剔除你的一些主觀因素，當然，你在利用這些意見判斷時，也要剔除其中的一些主觀因素才行。
（3）由你的供應商和客戶那裏得到的反饋往往比內部意見更加客觀。
（4）征求員工對個人的看法。“性格決定命運論”雖然有其偏頗之處，但現代社會心理學表明：“當一個人在頭腦中經常把自己想像成某種人時，他的言語和行為就會自然表現出該人的傾向，他的人生道路會自然不自然地朝著該方麵發展。”員工個人對自己的評價有時便可反映出他的一種努力傾向。
一般來講，人才有以下幾種類型：
（1）慎密型人才。其最大特點就是忠於職守，這是任何時代、任何領導都歡迎的人才。這種人才不貪功取巧，踏實認真，歸屬感強，是財務部門、審計部門的最佳人才。
（2）通靈型人才。知識麵廣博，基礎深厚，有很強的綜合、移植、創新能力，能夠在全局的高度上集思廣益，上下協調，善於應付多層次多角度的問題。這類人才不可多得，一般適於擔當常務管理工作或在樞紐部門任職，如總調度員或辦公室主任等職位。
（3）創新型人才。有能力、善應變、敢拚搏、行動富於冒險性、思路新穎、趕超之心重。任用這類人員，一定要委以獨立重任，並極端注重工作方法。這類人員是開拓局麵、打開通路所必須的，這類人才適合新產品開發部門或營銷部門的工作。
（4）實幹型人才。是任何組織都應必備的人才。這類人才埋頭實幹、有吃苦精神、注重工作效率和質量，領導應對這樣的人才適當加以保護和關愛。其最適合的工作是公司最主要的業務部門或主要產品的產銷部門。
6.動轍發火不明智
考察下屬要全麵客觀，而這要求領導必須有良好的修養，不要輕易發怒，特別是在容易發怒的情況下，仍能控製自己的情感而不失常態，能約束自己的行為而不為意氣所動，必須加強這方麵的修養，進行必要的鍛煉。
部屬做錯了事不要馬上對其發怒。部屬做錯事也是難免的，不能要求部屬一點錯不出，領導要細心分析他出錯的原因，要全麵看待部屬。隻能要求部屬少出錯，特別在重要環節上盡可能不出錯。但一旦其在工作中出現了差錯，甚至造成一定後果時，領導一定要冷靜處理，千萬不能火上澆油。可以想像，沒有哪一個部屬希望自己的工作出現紕漏。因此，一般情況下，部屬做錯了事，領導應冷處理，不要急於批評，更不要衝其發火。在這方麵，有經驗的領導往往先以安慰和平息事態為主，然後在詳細了解情況，總結經驗教訓，除非確有必要，一般不要求部屬公開檢查。而是領導全麵分析，考察下屬的行為。無數事實說明，部屬在捅了婁子、出了差錯以後，領導越是心平氣和、寬宏大量，部屬則越能自覺地檢查自己的過錯，竭力做好彌補工作。
當部屬頂撞自己時不要對其發怒。領導因部屬頂撞而發火，究其原因，也不外乎以下幾點：一是怕丟麵子，覺得不把部屬頂回去，有失領導的權威。其實，高明的領導是不與部屬爭吵的，因為爭吵或發怒是一種無能的表現。二是給部屬一個下馬威。有的部屬能力較強，有時目中無人，傲氣十足。領導對其發怒，是想掃其威風，挫其傲氣，促起保持清醒頭腦。三是殺雞嚇猴。在領導看來，不把頂撞者壓下去，其他部屬必然效仿。於是就借助部屬頂撞的機會，大加發揮，敲山震虎。我認為，一個領導要成功的駕馭部屬，必須以德感人，以理服人，以能力和實績取信於人。因此，當部屬頂撞時，要特別冷靜，要多問問自己究竟錯在哪裏，千萬不要沉不住氣，急於把部屬壓下去。其實，采取壓服的辦法，到頭來隻能是壓而不服，真正傷感情、丟麵子的還是領導本人。
個人私事引起情緒不好時不要對部屬發怒。領導在家也是人父、人母、人兄、人姊，也有棘手的子女問題、家庭糾紛等煩惱的事。在實際生活中，有的領導修養極好，不論在家中與家人發生什麼矛盾，哪怕是吵得不可開交，但一進辦公室仍然像往日一樣，一點兒也看不出他心中的苦惱與不快。也有這樣的領導，一旦在家中遇到不順心的事，或與親友、與鄰居、與行人發生了摩擦，就把不快帶進辦公室，部屬一眼就能看出其神情嚴峻、餘怒未消，一反往日常態，令部屬心有餘悸，不得不小心翼翼地與其接觸。
領導把家中生的氣，發泄到與自己構成工作關係的部屬身上，這本身就是一件不道德的行為，是與合格領導的素質不相符的。每一個領導都應端正對部屬的態度，擺正自己與部屬的關係。如果一有氣就往部屬身上出，天長日久，定會遭到部屬的強烈反對，領導工作也就很難做好了。