7.抑其所短的秘訣
所謂揚其所長，就是指在用人行為中，領導應盡力發掘被使用對象的長處，揚其“長”而抑其“短”，使其充分發揮自己的人才效能，做到以一當十，人盡其才，才盡其用。
用人用其長，古人曰：“用人如器，各取所長。”戰國時的衛國是一個經常受到周圍大國侵擾的小國。有一天，子思對衛侯說：“苟便是一個能攻善戰的人才，他可以統帥大軍五百乘。”古時一乘戰車有43人，步卒72人，五百乘是一支不小的隊伍了。衛侯說：“我早就知道苟便有統帥軍隊的才能，是一個不可多得的將軍。可是你不知道，他曾經在做官時，在老百姓那裏搜刮了兩個雞蛋吃了，所以我不用他。”子思雖覺好笑，但仍委婉地對衛侯說：“依我看，古往今來的賢明君主，他們選用人才好像木匠用木材一樣，取其所長，棄其所短。幾抱粗的樹木，是相當好的木料吧，中間可能有幾尺已經腐壞，但是高明的木匠並不是把整個木材扔掉，而是選用其中部分好料。選用人也是這樣。現在戰國紛爭，諸侯征戰，非常需要有才幹的人才。各國都在招賢納士，衛侯您卻因兩個雞蛋的問題而把一個能率領千軍萬馬、能攻善守的將軍丟棄不用，這樣的事最好不讓鄰國知道啊！”衛侯聽了這番話，笑著對子思說：“我明白了，願意接受你的指教！”
十全十美的人在現實生活中是很難找到的。一般來說，識人之短容易，識人之長、能說人好話並非易事。作為領導，就是要以求賢若渴的態度，對人才從大處著眼，從長處著眼，看人的本質、主流。一位著名企業家說：“用人就是要用他的勇氣，必須盡量發掘部屬的優點。當然，發現了缺點之後，也應該馬上糾正。以七分心血去發掘優點，用三分心思去挑剔缺點，就可以達到善用人才的目的。”
用人避其短。如果讓諸葛亮這個長於運籌帷幄、卓識和氣魄過人的人去做決勝千裏之外的將士，挎刀揚馬，衝殺於敵陣之中，顯然是不可思議的，因為諸葛亮的專長就是出謀劃策，而上陣殺敵隻能是趙、關、劉之輩所為。相反若把趙、關、劉三人放在諸葛亮的位置上，同樣是用人非用其長。
曆史上那些明君賢臣和具有卓識遠見之士，用人時都非常強調看主流、觀本質，而不計較某方麵的“過失”，這樣就聚集了一大批各具特長的人在他們的身邊，為他們事業的成功奠定了堅實的基礎。
現代社會，專業分工日趨複雜，不要說古代的“通才”早已不存在，就是在某一領域也難以找到一位“萬事通”。因此，對領導來說，最好的辦法就是人盡其才，這就要求領導能夠對人才避短用長。
8.容短護短用到妙處
領導容忍下屬的短處，甚至“偏袒”下屬的短處，其用意當然不是喜歡或者縱容下屬的短處，而是另有所圖。在多數情況下，領導圖的是以下幾方麵的好處：其一，為了更好地發揮和利用下屬的長處；其二，贏得人心，進一步密切上下級的關係；其三，極大地提高自己在群眾中的聲譽，有意將自己塑造成寬厚、豁達的領導的新形象；其四，為了實現某個既定的管理目標。因此，在權衡利弊，決定取舍時，領導必須本著“得”大於“失”的行為準則來行事，隻有當容短護短這一行為本身不超過某條臨界線時，采取容短護短的方法，才是有價值的，可行的。
在不超越臨界線的前提下，領導在具體運用容短護短原則時，仍然麵臨著十分廣闊的選擇餘地。這時候，作為一個精明的領導，就應該充分利用手中執掌的選擇權，靈活掌握容短護短的“度”，放手大膽的“袒護”自己的下屬。例如：
（1）在可寬可嚴的情況下，隻要下屬認識較好，群眾又能諒解，就應從寬處置。
（2）在可早可晚的情況下，對於下屬的過失，不妨拖一拖，擱一擱，待事後再做處理，或者給下屬一個將功補功的機會，視其表現如何，再做處理。
（3）在可高可低的情況下，不妨將下屬的缺點評估得低些，將下屬的過失性質評估得輕些。充分利用用人行為伸縮度向人們提供的選擇自由，作出“偏袒”下屬的用人抉擇。
（4）在可大可小的情況下，對於下屬的短處或過失，不妨大事化小、小事化了，盡量縮小處理的規模以及處理後產生的影響麵。
總之，靈活掌握容短護短的“度”，是在合理的“選擇圈”內進行的，它利用的是人們的認識“伸縮度”，而不是人們的“認識誤差”和“行為誤差”。領導在具體運用容短護短原則時，應該充分注意這一點，否則，就會步入誤區，出現重大用人失誤。
獲取理想的容短護短效果，不僅需要嚴格掌握界線，靈活掌握選擇度，而且還需要巧妙運用各種最有效的方法，恰到好處地將領導的用意傳遞給下屬，使下屬既能明白領導為什麼要偏袒他，以此極大地激發起他的積極性和創造性；有能使下屬在不感到難堪的情況下願意接受領導對他的偏袒，從而最大限度地保護下屬的自尊心和自愛心。在這方麵，領導可供選擇的行之有效的容短護短法，有很多，其中比較常見的有：
（1）在下屬偶犯過失，懊悔莫及，已經悄悄采取了補救措施時，隻要這種過失尚未造成重大後果，性質也不甚嚴重，領導就應該佯做不知，不予過問，以避免損傷下屬的自尊。
（2）在即將交給下屬一件事關全局的重要任務時，為了讓下屬放下包袱，輕裝上陣，領導不要急於結算他過去的過失，可以采取暫不追究的方式，再給他一次將功補過的機會，甚至視具體情節的輕重，幹脆減免對他的處分。
（3）護短之前，不必大肆聲張，護短之後，也無須用語言來點破，更不需要主動找下屬談話，讓下屬感謝自己，惟有一切照舊，若無其事方能收到最佳效果。
（4）當下屬在工作中犯了錯誤，受到大家責難，處於十分難堪的境地時，作為領導，不應落井下石，更不要抓替罪羊，而應勇敢地站出來，實事求是地為下屬辯護，主動分擔責任，這樣做不僅拯救了一個下屬，而且將贏得更多下屬的心。
關鍵時刻護短一次，勝過平時護短百次。當下屬處於即將提拔、晉級的前夕，往往會招致眾多的挑剔、苛求和非議，這時候，作為一個正直的領導，就應該站在公正的立場上，奮力挫敗疾賢妒能者壓製冒尖的歪風邪氣，勇敢保護那些略有瑕疵的優秀人才。
9.換個角度考察
考察不能以領導一個人的印象為標準，還要看員工反映；走員工路線來考察，就相當於用眾多的眼睛在觀察，用眾多的耳朵在打聽，通過這種辦法選拔出來的人才比較可靠。反映到考察上來，就稱為員工路線法。它主要有三個特點：
（1）準確性。有的人做工作專為了邀功討好，專做給領導看；有的人則兢兢業業地實幹，不願故意造作而取悅領導。後一種人雖有德有能，但有的領導卻不予注意；前一種人雖無德無能，卻常常能得到一些領導的賞識，從而造成考察過程中出現片麵的情況。若注意聽取員工意見，就會有助於避免種種失誤。因為專事逢迎討好者可以騙得過一兩位領導，卻逃不過廣大員工的眼睛；而那些不善於迎合卻實幹的人，員工不僅能看的清清楚楚，而且會有公正的評價。
（2）廣泛性。在公司中，有權考察的隻是少數決定下屬命運的領導，大多數人沒有考察的權力。因此在選人上，主要采取了領導提名任用，而且能夠進入領導視野的又往往是身邊的幾個人。因此，下屬的任用在很大程度上帶有機遇性和依附性。這樣，就會使眾多的優秀人才因不能進入領導視野而被埋沒。因此運用員工路線法考察下屬就會擴大視野，廣泛地挑選人才。
（3）積極性。通過發動員工舉薦人才，員工信任誰就投誰的票，不信任誰就不投他的票，被選出來的都是員工信任的。因此在心理上容易得到認同，容易服從領導，容易盡力合作，容易激發起強烈的光榮感和責任感，成為新的動力。所以，每個領導都要認清這些特點，走出辦公室，深入下去，堅持員工路線的方法，全麵考察你的下屬。
應當注意的是，員工路線法的一個最大特點是民主，所以不管用哪種方式考察下屬，都要求實行三公開：一是名額公開。選拔什麼人都要向員工講明，這樣可以使員工擴大視野，掌握標準，全麵考察。二是實績公開，這樣便於員工把平時觀察到的和領導提供的情況相統一，便於員工縱橫比較，優中選優。三是結果公開。不僅要把結果向員工公布，而且還要向被選者本人講明。
采取員工路線法特別是民主考察，不能代替領導的考察和決斷。在考察和決斷中，特別是防止打著員工路線的幌子，把領導主觀意誌強加給員工；也要防止對員工的意見不加分析，員工說怎麼辦就怎麼辦的極端民主化現象。