“一年過去了，我們的各項目標均沒有實現，這太讓我失望了。在過去的九個月裏，我被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信我們了。估計董事會也已經對我失去了信心。我不知道該怎麼辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什麼程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。”幾個星期以後，董事會果然把他解雇了。
這是一個真實的故事，它清楚地體現了那個不為人知的鴻溝，而這也是在當今公司所麵臨的最大問題。很多優秀的公司都擁有頗具天分的化CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠景規劃，而且它們都聘請了最優秀的谘詢人員。然而最終，他們都因為執行力不強，沒有達到預期目標。而一旦它們公布這一結果，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從@致使該公司的市場價值一瀉千裏。經理和員工都士氣低落。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO們。情況就是如此。
當公司沒有兌現自己承諾的時候，人們通常會把責任都歸咎於戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略本身並不是原因。戰略之所以失敗，其原因在於它們沒有得到很好的執行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，或者是企業的領導者們對自己所麵臨的商業形勢做出了錯誤的估計。
關於戰略與執行的關係，中國有句古語叫“人無遠慮，必有近憂”。作為企業來說，切實可行、高瞻遠矚的戰略當然是必不可少的，大到企業中長期發展規劃，小到企業年度綱要、預算等等，都是指導企業發展的依據和方向。但這些戰略能否充分發揮其應有作用，很大程度上依賴企業執行能力的強弱高下。
執行力是企業組織和個人貫徹落實企業決策的力度。企業的戰略與計劃固然重要，而隻有執行力才能使之體現出實質的價值，隻有執行力才能將這些落到實處，並進行有效地聯結和整合起來，才是競爭中取勝的根本保證。在缺乏執行力的情況下，企業擁有的一切優勢就難以貫徹，就難以在激烈的競爭中脫穎而出，就失去了企業長久生存和成功的必要條件，同時也可以說，沒有執行力，就沒有核心競爭力。
先來看看困擾執行的萬奇公司。2004年3月，羅斌放棄了知名外企中國在電子事業部總經理的職位，接受萬奇電子董事長劉曉峰的邀請出任萬奇總經理。萬奇2003年已在國內數碼行業排名第五。2004年正逢數碼寶更新換代的關鍵時刻，萬奇希望抓住機會，一舉進入行業前三名。
在劉曉峰為羅斌舉行的歡迎宴上，誌在必得的劉曉峰仍然不忘談及公司的完美戰略：在今年的年度計劃中，采購部已經決定改變去年那種大批量采購的方式，隻要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發部推出7個新品應該沒什麼問題，這樣公司衝進前三名自然也不在話下。一想到這裏，羅斌也是躊躇滿誌：當初在外企自己就是執行戰略的一把好手，現在萬奇的策略計劃可謂十全十美，就等待著自己一展身手了。
但是，一切並不像羅斌想象的那麼順利，問題很快浮現了出來。研發部的員工滿肚子意見，他們反映采購部買的元器件技術參數不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。研發部老總鄭軍抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在6月以前推出7個新品。”
研發部提出的問題引起了羅斌的重視，他立即召集鄭軍和采購部的負責人陳新華開了一個會。原來，為了達到董事長降低庫存量的要求，采購部今年的采購計劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發生了變化，對萬奇下的小訂單，國外供應商根本不予理睬。由於采購部沒有及時跟進，所以延誤了元器件的購買，以致最後不得不轉向國內供應商。但正如鄭軍所反映的，國產元器件技術參數不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。為了解決問題，羅斌要求采購部的陳新華與國產供應商協調，增強技術第一章三分策略、七分執行：什麼是執行力支持的力度。同時，羅斌要求陳新華確認，國外供應商需要多大的訂單才肯供貨。
經過這次衝突，羅斌發現，萬奇的戰略雖然很美，但執行起來卻很吃力。羅斌覺得這是因為萬奇各個部門的溝通不是很順暢，公司內部也缺少一種團隊合作精神。為此，羅斌組織公司中層參加了一個旨在增強協作的拓展培訓。
但培訓的成功並沒有帶來銷售業績的增長。直到4月份，研發部隻推出了1種新品，銷售部的鍾誌鵬也給羅斌打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務都沒有完成。
接完了鍾誌鵬的電話，羅斌打電話給陳新華，想了解一下上次會議說的事落實得怎麼樣了。但陳新華居然一問三不知，隻回答說這些事都讓手下人幹了，具體結果還沒過問。想到遠遠沒有完成的銷售計劃，羅斌的火氣嗖嗖地往上躥。
陳新華去年的業績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。他雖然是萬奇的老將，但隨著公司的發展壯大，他已經沒有能力應對瞬息萬變的市場了。想到這裏，羅斌決定在當晚就跟董事長劉曉峰打個招呼，把陳新華從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司的核心部門。但是，羅斌沒有想到的是，劉曉峰堅持認為陳新華能力是差了一點，但人老實，又是萬奇的老將，不同意換掉他。