當晚，走出劉總家門的時候，一陣晚風吹過，羅斌驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰略也是說動就動；現在到了萬奇，好好的戰略目標怎麼硬是越走越遠呢？
很多管理者都有羅斌同樣的感受，在管理過程中，他們的感覺就是有心無力，好比是與人比武，自己已經設想好了對策，可是等到一拳打過去，才發覺好像是打在棉花上，一種空蕩蕩的感覺，反而給對手留下了反擊的空間。這些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法確實很透徹，但在執行過程中就像是打在棉花上一樣，沒有下落，不能落地生根。
每一個企業的領導人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。其實這種觀點極為片麵。領導參與到過程的執行中，並不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。領導常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之於眾，並最終號召大家一起來解決這個問題。
執行的三個層次
1.最髙執行者
實際上，最高管理者是一個三位一體的角色，這“三位”指的就是決策、製度和執行，他要擔任決策者和執行者的雙重角色。最高執行者應具備的四個素質內容簡述：1執行的勇氣要有克服一切困難的勇氣，有堅強的意誌。2執行的創造力自己判斷前進的方向，要靈活機動，善於將理論與實際巧妙結合。3善於創建一個核心的團隊要學會把管理者的個人能力轉變成組織執行能力的中間樞紐。4，下屬執行能力的培育和啟發建立自己與下屬溝通交流的平台，通過目標明確的培訓培養和啟發下屬的執行能力最高執行者的執行能力首先體現在選人的能力。如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，你會發現它們的領導者都非常重視人員的選拔。傑克，韋爾奇說：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好？用人是關鍵，因此優秀的領導人每年都把大量的精力花費在幹部的選拔上。這是管理者最重要的執行內容，但因為其無法在短期內取得效果，而被大量的企業忽視。
除了選人，對項目的追蹤跟進是最高領導者執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所製定的計劃，因為跟進能夠暴露出計劃和實際行動之間的差距，並迫使人們采取相應的行動來協調整個組織的工作進展。
此時你一定要製定一份清晰的跟進計劃：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要使用什麼資源？下一次項目進度討論什麼時候進行？通過何種方式進行？將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織生命當中，就千萬不要批準這個項目。
優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克丨韋爾奇認為：“如果我們讓員工成長，就鼓勵他們的自信心，賦予他們更多的責任，如果我們將他們最好的想法加以利用，那麼我們就有了贏得競爭的機會。”此時，領導者就像一個火車頭，他把自己與下屬的每一次會麵看成是一次指導的好機會，把每一件托付給下屬的事當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步當作自己的進步。請記住，你的下屬就是你的“替身”，他的能耐越強表明你的能耐就越強，表明你的執行力也就越強。
除了對優秀員工進行獎勵，最高領導者的執行力還包括：①啟發下屬認識到自己角色的重要性；②告訴下屬工作的目的是什麼；③讓下屬知道你對他的期望；④及時告訴下屬他做得如何。隻有這樣你的監督和檢查才能順利進行。
2.中層執行者
中層管理者是公司的中層，而不僅僅是本部門的領導。中層管理者的最大特性是他們是執行過程中的“脊梁”。如果把一個企業比做一個人，老板就是腦袋，要思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。
作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從你身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任你，你的態度必然會影響到他人的態度；反之如果你被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必須是團隊成員和教練，必須能夠激勵、讚美別人，必須是充電器，而不是耗電器。
因此，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：①領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；②指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥誌和引導前進的能力等；③協調能力；④判斷能力；⑤創新能力等。