中層管理者首先要體現最高執行者的意誌，要在具體工作中把最高行力行者的意誌傳遞下去。在擔任“球員”的同時還要擔任“教練”，即管理好自己所負責層麵的員工，將他們訓練成優秀的球員。所以，中層是充電器，而不能是耗電器。
中層管理者要形成一個核心團隊，這個團隊是企業非常重要的執行團隊。要想成為核心團隊，必須具備三個基本要素專業互補、相對穩定和職業化。
核心團隊的三個要素內容：
1、專業互補在企業內部形成知識互補，領導、財務、營銷、生產等人員缺一不可
2、相對穩定人員基本穩定，不要做大的更換
3、職業化團隊既有情感又有製度，還要有合理的機製，切忌純粹的哥們義氣。
直接執行者
直接執行者是項目經理、完成任務的基層指揮者，同時還包括基層的操作者。他們是完成任務的人，隻要給了他們恰當的製度和合理激勵措施，他們就能成為你的工作的支持者和推動者。他們執行力的強弱對於企業的成敗至關重要。不管高層和中層的執行力如何強大，所有具體的工作最後還是要落實到直接執行者的身上，如果他們的執行力出現了問題，結果可想而知。企業通過流程規劃它的發展前景，包括戰略規劃、產品7服務開發，以及新流程的開發等。如果戰略流程環節出了差錯，那麼無論企業的執行力有多強都是無用功，而且執行力越強，可能錯得越遠。
所以，合格的直接執行者要具備四個方麵的能力，職業化與專業能力、忠誠度與創造能力、標準化與應變能力以及專注化與細節能力。直接執行者應具備的四種能力內容簡述職業化與專業能力必須受過職業化的訓練，有專業能力忠誠度與創造能力要忠於職業、公司和工作，同時有創造能力標準化與應變能力必須有標準化的工作基礎，同時有應變能力專注化與細節能力必須是專注化的，同時要注重細節。
執行力的三大類別
對於不同的企業，企業執行力的側重點是不同的。按照對企業依賴的中心不同，可以將企業的執行力分為三類：
第一類：號令執行力。即主要是對人的依賴性，公司領導者一聲令下，員工齊心協力將事情做好的能力。
第二類：製度執行力。即主要依賴企業的製度，將企業製度嚴格貫徹和認真執行的能力。
第三類：創新執行力。即對於已經取得一定競爭優勢和市場強勢地位的企業來說，能夠超越原有運營規則而進行不斷創新的能力。
企業在不同的發展階段，或者不同的企業對於三類執行力的要求是不同的。一般來說，企業的發展遵循從號令執行力到製度執行力，再到創新執行力這樣一個順序。也就是說，在企業發展的早期主要是依賴人，發展到一定的規模，就需要依賴製度，要想維持和提升企業的競爭優勢，就需要一種新的機製。
1.號令執行力
對於一個企業而言，號令執行力可以分為個人號令執行力和團隊號令執行力。由於號令都是由領導者發出的，號令執行力在某種程度上反映了領導者進行正確決策的能力和領導者在下屬中的威信。
在不同的企業中，宣傳和突出的重點不同，號令執行力的表現也不同。有的企業善於宣傳和突出最高領導者個人，這時企業的號令執行力往往就是個人號令執行力，而以團隊為導向的企業，其號令執行力往往就是團隊號令執行力。
一個依靠個人號令執行力的企業，往往存在較大的經營風險。在中國企業中，這種強大的號令執行力，更多是個人號令執行力，其來源於優秀的企業領袖，例如海爾的張瑞敏、聯想的柳傳誌和長虹的倪潤峰。而大家討論較多的企業接班人的問題，實際上是個人號令執行力轉換的問題。過去的企業領導人的個人魅力和決策能力使得他具有很強的個人號令執行力，一旦新的接班人上台以後，他的個人魅力和決策能力暫時無法為企業員工認可和接受，他的個人號令執行力將無法樹立。
這時，企業運作往往會出現較大的動蕩。而優秀的成熟企業的號令執行力則表現為團隊號令執行力，即高層管理團隊所表露出來的號令執行力。團隊號令執行力一般不會因為領導者個人的變更而產生較大的影響。而從個人號令執行力向團隊號令執行力的不斷過渡將是企業從不成熟邁向成熟，從成功邁向卓越的具體表現。
在初創型的企業中，號令執行力往往是比較強大的。因為這一時期，人們的團結精神十分突出，而且這時企業尚沒有建立完善的製度，企業的運作主要依賴於領導人的英明決策。隻要員工認可了領導者的決策，就會不遺餘力地執行。
而在一個大企業中，號令執行力的強弱可以反映出一個企業領導班子的團結程度和領導層的決策能力。事實上，優秀的大企業，號令執行力都是十分強大的。
2.製度執行力
相對於號令執行力，製度執行力的欠缺是大多數中國企業的軟肋所在。製度執行力欠缺具體表現為：製度較多，但執行情況較差，有法不依的情況時有發生。
具體而言，製度執行力的高低取決於製度的合理性、可執行性、企業對製度執行的考核力度以及領導者對製度執行的身體力行程度4個方麵。