首先是製度本身的合理性。
如果一個製度本身製訂不合理，那麼員工必然會對這些製度產生怨言，員工執行這些製度的動力就不足。一旦製度執行過程中出現一點問題，員工就有了不執行製度的理由，從而拒絕執行製度，最終導致製度執行力的不足。
在企業運作實際過程中，真正由於製度本身不合理而導致製度執行力不強的狀況並不是主要的，更多的是由於製度本身缺乏可執行性。
第二是製度的可執行性。
長糶以來，許多企業已經具有了比較完備的企業製度，但是具體操作起來，會發現這些製度的可操作性是比較差的。
從製度的可執行性方麵，比較好的做法是以比較簡單的方法來表達這些製度，例如工作流程，將相關的工作程序以流程圖的方式表現出來，並注明具體的工作任務、涉及到的部門、負責的部門和崗位以及需要進行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行。
中國企業在業務流程化方麵存在較多的問題。有的企業已經形成高效的業務流程，但在製度方麵並沒有予以表現，而僅僅是一些大部頭的製度文本。有的企業業務流程本身就比較混亂，有待於進一步地優化。
所以企業要提高製度的可執行性，必須建立相關的工作流程，而不是按照過去的職能模式將規定寫出來就萬事大吉了。
第三是企業對製度執行的考核力度。
有的企業建立了全麵的製度，但，沒有相應的考核體係或者考核力度不夠，使得員工遵守和不遵守製度沒有相應的獎懲，長期下去，員工也就喪失了遵守製度的積極性。
一個好的考核體係，應該包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。大多數企業在這方麵做得不夠全麵，要麼考核部門不夠明確，要麼考核標準不夠明確，要麼獎懲標準不夠明確，這些都影響製度執行考核的順利進行，最終導致了企業製度執行力的下降。
第四，領導者對製度執行的身體力行程度。
領導者對製度執行：三分策略、七分執行：什麼是執行力在某種程度上反映了企業具有什麼樣的企業文化。一個好的企業應該具有製度執行力較強的企業文化。隻有具有這樣的企業文化，企業才能萬眾一心，朝著企業的目標前進。
優秀企業的領導者都能夠以身作則，身體力行地帶頭建立這樣的文化。可以想象一個領導不能帶頭遵守公司製度的企業，員工是否能夠遵守製度？要想提高企業的製度執行力，領導者應以身作則，在企業中塑造一個強有力的執行力氛圍。
3.創新執行力
對於許多號令執行力和製度執行力比較強的企業，尤其是已經取得一定競爭優勢和市場強勢地位的企業，需要通過創新執行力來不斷提升企業的經營優勢。
創新執行力需要企業員工能夠突破現有的執行狀況，根據企業和行業發展的具體特點，對原有的企業運營模式進行重新思考，進一步發現適合企業的新的運營模式，以維持企業在行業中的長久競爭力。
韓國三星電子公司的做法就比較值得借鑒。三星電子早期是一個依靠低成本擴張的企業，在市場上樹立了廉價品牌的形象，而到了上世紀90年代，麵對中國企業的低成本擴張態勢，三星電子意識到靠低成本無法獲得競爭優勢，針對數字化技術的發展態勢，三星電子毅然提出了要從數量為主轉為以質量為主的經營，在市場上樹立高端的品牌形象，於是企業的運營模式發生了轉變。根據美國專業品牌調查機構公司和《商業周刊》合作的“2002年度世界100大品牌”排行顯示，三星電子的品牌價值為83億美元，居世界100大品牌的第34位，成為全球百大品牌中成長幅度最大的贏家。不僅超過了眾多國際知名品牌，而且還成為上榜的亞洲公司中，唯一一家非日本企業，從而與豐田、本田、索尼及任天堂一起成為亞洲5大品牌。
如果企業隻拘泥於號令執行力和製度執行力，那麼三星不會擁有目前的競爭優勢。隻有不為現有的規則所束縛，不斷超越現有的規則，對現有規則進行創新，才能不斷維持企業的經營優勢。
創新執行力的取得必須具有一種機製，它依賴於對人和製度的綜合重命，在執行力視。所以說企業發展到一定階段，必須擺脫對製度的過分依賴或者對人的過分依賴，隻有這樣企業才能不斷創新，不斷煥發新的生機。
有一點必須注意，創新執行力是以號令執行力和製度執行力為前提的，一旦沒有前兩個執行力作為基礎，隻具有創新執行力的企業也許會維持一段時間的競爭優勢，但必不能維持長久的競爭優勢，因為這樣的企業不具備取得競爭優勢的牢固根基。
綜上所述，號令執行力是企業生存的根本，一個號令執行力不強的企業必然是一個領導群體不具備威信的企業，這樣的企業可能高消亡不久。
製度執行力是企業長遠發展的基石，沒有強有力的製度執行力作保障，企業的運作也就不能規範，企業的許多優勢不能維持，企業的穩定發展也就無從談起。
而創新執行力則是企業不斷壯大和維持長久競爭優勢的前提。不具備創新執行力，就無法建立新的競爭優勢，也無法長期在競爭中立於潮頭。