3.缺乏實實在在的、細節化的監控行為
這種情況在實際操作中很普遍，如果一個製度或體製流於形式的話，再好的製度，再合適的方法都沒有用。
監控行為應該實實在在，貫穿到執行的每一個環節，每一個細節隻有這樣，才能真正起到監控的作用。試想，如果任務執行過程中的每一個環節，每一個細節，都在企業的有效監督、控製下，那麼，執行效果如果再有什麼偏差，那就應該是一種不可抗力或實際困難太大。
在設計監控機製的時候，我們不能把人想得過於簡單，過於純潔，應該把人當作一個真實的自然人來看待。隻有這樣，才會把很多細節化的問題考慮清楚，才會全麵、係統、詳細地製定出有效的監控製度，同時配合公司相關的獎懲製度，獎罰分明，真正把監控工作落實好，真正起到為公司目標執行保駕護航的作用。
績效考核是執行的推進劑
有的管理者往往認為員工的執行力不強，主要在於他們的技能有所欠缺，或者不願意吃苦，因此總是寄希望於通過培訓來改變員工的想法，-不知這種做法既不能治標，更不能治本，在一個缺乏公平體現貢獻價值的環境中，員工對於公司要求他們不斷上進的做法是無法有效接受的，培訓完之後他們仍然是該幹嘛幹嘛，培訓費呢，白扔了。
事實上，管理者們忽略了業務體係執行的真正動力來源於績效考核。績效考核體係若沒有建立起來，執行力不會自動產生。績效考核向來是團隊建設乃至整個企業建設中的一大難點，在國內企業的實踐過程中，企業對團隊進行績效考核的問題主要在於未能掌握一些基本原則，因此不知道應該設計哪些績效考核指標，以及應該如何掌握績效考核的過程。這裏我們提出幾點簡潔有效的績效考核原則。
1.業績考核體係應該圍繞企業的整體規劃戰略而建立
這條原則的核心就是告誡企業績效考核一定不能脫高關鍵業務，要有的放矢，有助於整體戰略目標的達成，而不能想當然地一味強調所謂的全麵性。我們經常看到一些企業在製定績效考核體係時，從大到小、從定量到定性、從業績到態度等方方麵麵製訂了一大套考核指標，表麵上看起來很完善，各個方麵都考慮到了，可事實上這種體係在實踐中根本無法執行下去，不要說是業務人員，就連考核者本身就被這一大套體係搞得暈暈乎乎了，結果隻是花費了大量的精力來搞一場沒有實效的運動而已，可謂勞民傷財。
績效考核圍繞戰略規劃的重點就是要設計一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵業務界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以確保“做正確的事”，同時又抓住了關鍵業務，可以最大限度地調動人力資源。根據我們對國內企業的分析，關鍵績效指標體係比較適合現階段大部分國內企業的現實狀況，充分體現出了簡潔、實效、操作性強的特點。
2．績效考核體係應該在機會上創造平等
招聘人才就好比是伯樂相馬，而績效考核則相當於賽馬。相馬隻是發現人才的第一步，而賽馬，才是真正留住人才的保障，正如海爾集團所倡導的一樣：相馬不如賽馬。績效考核所體現出來的根本點就在於營造一種機56命III會公平的環境，使得大家無論先天條件如何，高的、矮的、美的、醜的，都能在同樣的平台下展開公平競爭，並且獲得公平的回報。
在企業的實踐中，這種機會上的平等，說句俗話就是要充分考慮到員工“沒有功勞也有苦勞”的情況。比方說一個銷售人員分到了一塊難以開墾的市場，先天條件不足，銷售業績無法在短期的時間內大幅提高，但是這並不代表他付出的不多，有的企業單純從銷售額上來考核，就勢必會影響到企業對這類市場的拓展；又如銷售後勤服務人員，忙起來的時候接收訂單、處理信息、發貨、對賬、管理檔案、接受投訴、處理問題等一大堆事情，可如果一年下來沒有在績效貢獻上得到相應的回報，那麼好，第二年的後勤支持準保是抱怨不斷。因此，企業必須要充分考慮到各類營銷人員工作性質的差異性，一定要確保大家都能從企業的成長中獲得價值，如此，營銷執行的動力將十分猛烈。
3.績效考核體係應該體現個人與團隊的平衡