執行力，在現代企業的運作過程中，並不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關係，既不至於因過分強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至於因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。
在實際的績效考核過程中，要做到因團隊的成長而帶動個人的成長，如果一個部門贏得了公司的獎勵，那麼這個部門的所有人員都應該分享到這種獎勵，而對於其中貢獻特別突出的個人，部門應該給予其相應的一種激勵，以區別於其他一般貢獻的人員，這樣才能激勵一大批人員願意冒尖、敢於冒尖，要樹立起團隊中的個人樣板。這點在企業的績效考核體係中必須要明確，要力求在組織中形成一種競合關係^競爭與合作並存，從而推動整個組織體係的執行效力。
文化是實行執行的平台
有什麼樣的文化，就有什麼樣的執行力，沒有文化就沒有執行！這是我匿“命57第三章執行綱領：構建髙效的執行係統常說的一句口頭禪。試想一下：如果軍隊沒有服從文化，軍隊能打勝仗嗎?很難，甚至可以說絕不可能，文化是企業的內部環境，與企業的外部環境同等的重要。文化是一個平台，這個平台搭建得固若金湯才有可能取勝，才有可能提升企業的執行力。
就人的角度而言，企業執行力實質上就是企業中每個員工實際執行能力的綜合，因此隻有盡可能的提髙每個員工的執行能力，同時努力統一全體員工的執行方向才能實現企業執行能力的真正提髙。
以下三種文化對於企業運作執行能力的影響最顯著：
一是企業內部的人員選擇文化。
這種文化直接影響著企業運作執行力構成的主體質量。可以這麼說，它是企業運作執行能力天然的決定因素，是造成不同企業執行力差異的根源。
需要說明的是，企業的人員選擇文化事實上並非取決於人力資源部當前的規章製度是否完善。它就如同人的氣質，需要企業長期培育才能形成，而當前的製度也許隻能一定程度的起到約束的作用而已。
通常情況下，企業人員選擇的文化有兩種傾向：“任人唯親”以及“任人唯賢”。具有“任人唯親”文化的企業最顯著的特點就是內部利益團體眾多，人員總體的素質低下。而具有“任人唯賢”文化的企業雖然也會出現一定數量的利益團體，但是團體的數量較少，並且人員總體素質較高。
實踐顯示：具有“任人唯親”文化傾向的企業總量更多，而且這種文化具有更強的穩定性。此外，人員選擇文化在企業創辦初期對於企業的影響程度最大。
二是部門間合作的文化。
企業內部各部門之間的合作障礙是目前所有企業都必須麵對的管理難題。從某種程度上說，哪個企業內部部門間的協調更科學、更流暢，哪個企業的執行力就更強，就更加具有競爭優勢。
在不考慮人員素質影響的條件下，部門功能的錯位或者異位應當是造成部門溝通障礙的最主要的因素。
（1）部門業務圈的非正常擴大。例如財務部人員依據自己的判斷，而非銷售部門的要求，決定折扣發放的頻率以及時間。
（2）部門關注圈的非正常擴大。例如，財務部主管以本人的營銷知識為依據審批營銷計劃，而非從成本利潤的角度。
部門功能的錯位或者異位是幾乎所有企業都或多或少存在的一種普遍現象，造成這種現象的最主要原因是部門本位主義和部門主管擴大影響圈的個人偏好。
建立“各司其職、分工協調”的企業文化則是企業解決以上現象的最根本的辦法。
三是企業內部問題處理的文化。
企業運作的過程總是會伴隨有各種各樣問題的產生和解決，這是每一個企業都必然會麵臨的自然現象。然而，不同企業所具有的問題處理文化卻會成為其運作執行能力重要影響因素之一。
概括的講，企業的問題處理文化主要有兩種：一種是企業鼓勵員工在麵對問題時首先想到的必須是第一時間內解決問題，即所謂的“問題導向”。另一種是企業鼓勵員工在麵對問題時首先分清問題的主要責任人或者部門，然後再根據情況解決問題，及所謂的“責任導向”。當然，企業必須付出運作執行能力削弱的代價。