隨著知識經濟時代的來臨，智慧資本正在逐步取代資本成為企業發展的最主要的推動力，用傳統的財務會計方法顯然難以全麵地、本質地反映智慧資本在企業發展中的決定性作用。如何評價一個企業智慧資本的優劣和大小，並利用評價結果來指導企業的管理和發展是擺在學術界和企業麵前的一項迫切需要解決的課題。本章試圖建立一套具有普遍意義的適合中國財務製度和統計製度的智慧資本評價指標體係。
一、智慧資本評價模型
智慧資本由人力資本、結構資本和市場資本組成。人力資本是核心，是企業價值實現和增值的重要基礎；結構資本的作用是為激勵人力資源創造知識並發揮知識的增值作用提供環境支持；市場資本的作用就是保證人力資本和結構資本的有效互動和匹配所創造出的知識的價值實現，沒有強有力的市場資本，沒有必要的營銷網絡和相應的顧客忠誠，即便是具有價值的知識，也難以走向市場，實現其價值。智慧資本是通過人力資本、結構資本、市場資本的相互作用、共同整合來推動企業發展的。
智慧資本的重要作用越來引起社會各界，特別是企業的重視。據統計，美國2/3的企業都在采取有關措施加強對智慧資本的管理，有的組建了專門研究、管理智慧資本的機構，有的嚐試建立智慧資本評價指標體係，對本企業的智慧資本進行量化評價；許多谘詢公司、會計公司等社會中介機構也在嚐試建立自己的智慧資本評價指標體係，以期能正確地評價一個企業的價值。
1995年5月，瑞典第一大保險和金融服務公司八公司在經過了幾年內部實踐之後，發布了世界上第一份公開的企業智慧資本年度報表——八導航儀，以此作為傳統財務年度報表的補充。八公司的實踐取得了顯著的效果和經濟效益，該公司自1991年開始著手智慧資本的量化評價工作以來的6年時間內，保險業務收入增加3倍，1996年達110億美元。經濟效益從1991年虧損960萬美元，發展到1996年已盈利4.5億美元，達到該公司成立100多年來經濟效益最佳的時期。該公司的四大業務之一“保險和服務業務”是智慧資本的試點部門，效果最佳。從1991年占全公司業務量的10。上升到現在的60%，而雇員一直隻占公司人數的20%。該公司在由瑞典日報進行的“未來最有前途的公司”的調査中位於阿斯特拉）製藥公司和愛立信公司之後，列第三位。在1996年全球1000家大企業中排名第964位。
目前，全供求還沒有形成一個統一的、公認的智慧資本評價指標體係在知識經濟時代，智慧資本是企業創新和創造財富之間的紐帶，要了解企業的發展潛力，就必須對智慧資本做出評價。智慧資本的無形性、主觀性、動態性等特征決定了智慧資本的量化評價較之實物資本要困難得多，但知識經濟的發展要求我們對企業或組織的智慧資本做出客觀的、量化的評價。
智慧資本評價具有兩方麵的作用，一是反映企業或組織未來的競爭力、投資和發展潛力；二是導向作用，發現企業或組織存在的缺點並指明將來發展的方向。評價的目的不是為評價而評價，而是通過建立評價指標體係並依此實施評估，從中發現問題，指出改進的方向，以利企業或組織今後更好地發展。
本章所述的智慧資本的評價是指以企業為評價對象，依據智慧資本組分的構成因素，建立一套綜合評價指標體係，以社會或行業的平均水平為參照係，指出企業智慧資本的相對優劣水平，從而達到反映企業相對發展潛力，發現不足，指出發展方向的評價目的。本章建立的智慧資本評價模型是：
本章我們隻給出具有普遍意義的主要評價指標體係，不同行業的企業具有自身的特殊性，因此，不同類型的企業在具體實施智慧資本管理時，應從實際出發，加入能體現自身實際智慧資本優劣的評價指標。
二、人力資本評價
人力資本是聯係市場資本和結構資本的中心和紐帶,是企業發展的基礎，是智慧資本中最活躍的因素，沒有成功的人力資本，不論公司擁有什麼先進的技術，市場資本和結構資本都不可能創造出理想的價值。由於人的行為和動力是很難量化的，因此人力資本的評價是智慧資本評價中最困難，也是最重要的。人力資本是知識經濟發展的第一資本。
知識經濟是一個強調學習的經濟。以智能為代表的人力資本，是知識經濟的核心。在知識經濟時代，由於經濟的發展和企業效益的取得都依賴於知識的增長，強化勞動力的技能成為經濟活動中的一項必要的工作，終身學習正成為人們生活的重要組成部分。真正將知識和信息資源變為生產力，應用於企業的是人，是企業的員工，因此，決定企業在知識經濟時代競爭的關鍵是人，在於員工能否跟上知識更新的步伐，這就要求企業必須強調員工的積極性、創造性，解決問題的能力以及適應變化的能力，此應采取各種方法。
首先，必須建立終身培訓教育製度，使員工不斷充實和更新知識，以適應知識經濟時代的要求。其次，必須建立激勵機製，使員工都願意主動學習新知識、新技術。隻有這樣，終身培訓教育製度才能得到貫徹和實施，才能使自我更新知識成為員工的自覺行為，員工才願意根據自身業務需求從事新的工作，才能充分發揮主觀能動性，主動地學習，並將所掌握的知識和信息應用到工作中去。再次，要以良好的工作、生活、學習環境聚天下英才而用之，隻有這樣才能使企業在知識經濟時代獲得強大的競爭力。
評價一個企業的人力資本可以從領導決策力、行管人員協調能力、研究開發人員的創新能力、銷售人員的營銷能力、員工對工作的控製力、企業的凝聚力等六個方麵入手。
1.領導決策力和行政管理人員協調能力的評價
這兩項能力的評價，可以根據行為科學專家設計的一些問題，由企業員工來回答，再根據問卷調查的結果對領導的決策力和行管人員的協調能力進行打分，評出優、良、一般。這種問卷的設計可以因不同企業、不同組織而變化。
2.研究開發人員的創新能力評價
研究開發人員的創新能力評價一般可以從以下幾個方麵進行評價：
(1）研究開發人員從事專業技術工作的平均總年數。以此評價企業研究開發人員的總體技能和經驗水平。
(2）研究開發人員平均接受正規教育的年數。用於評價研究開發人員受教育的程度。
(3)研究開發人員能力保持率年初研發人員專業總年數——年度調離研發人員專業總年數十年新聘研發人員專業總年數/企業年初專業人員總年數*100%。以此評價研究開發人員的創新能力保持狀況。
(4)企業研究開發人員占總員工數的百分比，以此反映研發人員對企業的重要程度。
(5）研究開發人員平均年齡。研究開發人員的技能和經驗與年齡有一定關係。一般說來，平均年齡高的企業究開發人員較為穩定，但動力不足，因此，企業研究開發人員要有一個合理的年齡梯次結構。