實例七：武漢中商廣場管理創新增加效益，一項軟件增收千萬
計算機軟件管理係統是企業智慧資本的要素之一，但現在還沒有為商家普遍重視和采用。武漢中商廣場一項 算機軟件管理係統，一年帶來近千萬元利潤的事實，令人為之耳目一新。中商廣場的這套管理係統被評為全國商業企業管理現代化創新成果一等獎，並在全國推廣。
這項計算機係統不是簡單地代替人算賬、記賬，而是實現商場各部門的信息共享和經營者的實時監督、統籌、決策；它也不僅是商場內部的管理，而是延伸到供應商和顧客，使他們成為商場發展的受益者，從而帶來整個企業管理的巨大革新。
中商廣場是武漢商界中率先使用計算機代替收款機的商業企業。目前中商廣場的會計人員僅15人，而同等規模的百貨商場至少需要40人。僅此一項每年節約工資30萬元。現在使用這套計算機軟件管理係統，中商廣場實現了物流、資金流和信息流的即時整合，徹底改變了國內商業企業成本高、費用高、存貨積壓嚴重、勞動效率低、經濟效益差的管理狀況。其具有三大優越性：
一是淘汰了現有“三級管理、兩級核算”的管理模式，實行了“一級管理、一級核算”的新型運作機製。企業所有的商品進銷核算全部納人計算機管理，取消了企業商品部、櫃組這兩級核算，避免了過去“每月盤存”核算方式中的差錯。僅此一項，豐商廣場每年就減少利潤損失100萬元。
有關專家考察了中商廣場計算機管理係統後指出，以前我們常提要振興民族工業，其實民族商業更應引起重視。中國商業企業相對那些國際商業巨頭，不論是資本、規模、人員素質，還是管理觀念與管理手段，其差距不僅沒有縮小，反而不斷增大，市場競爭力更是不可同日而語。隨著國外商界巨頭的湧入，國內商業企業如不盡快改變麵貌，其結果將不僅傷及自身，還可能波及國內的工業企業。
二是縮短了結算時間。商業企業物流與資金流速度極快，及時進行結算對於加快資金周轉意義十分重大。大 國有商場經營的供應商，對結算問題均感頭疼：扣款不清楚、結算手續繁瑣、回款時間長。而中商廣場的計算機管理係統，則有效地解決了這個難題。在結算期限內，客戶隻需用密碼卡在磁卡機上一劃，每位供應商的商品銷售 量及銷售成本便一目了然，電腦係統可以立即打印出結算清單。
日本伊都錦駐武漢首席業務代表王先生對此高興地說：“傳統的結賬方法，要經過商品部櫃長、主任、商場經理、財務經理、直至副總經理、總經理簽字才能結算。若不巧碰上領導出差，十天半月結不了賬。中商廣場這種公開結算辦法，變權力製約為科技製約，在傳統商場裏5天才有可能結算的賬目，在這裏3分鍾就辦完了。因此廠家樂意向這裏供貨，工商關係也更融洽了。”
中商廣場執行總經理文光華也坦言：公開結算，使供應商與各部門經理“不見麵”，不僅避免了結算過程中人為的影響因素，防止任意扣壓、挪用客戶貨款，而且杜絕了商場幹部中的灰色收入。
三是將管理由商業企業內部延伸到顧客，提髙了市場應變能力和經濟效益。
隨著市場的日益細化，一些有遠見的商業企業已經從內部管理逐漸延伸到顧客管理。中商廣場這套計算機係統，就適應了這個需求。它建立了顧客檔案，在提供預訂服務的同時，還記錄了每位在冊顧客的消費情況，跟蹤顧客的消費習性、消費結構，從而統計分析出市場的消費能力與發展趨勢。商場的市場開發部據此再做出商品的引進、淘汰及相關的經營調整。總經理也可在計算機係統上查閱這些信息，以便根據市場變化及時調整、準確決策。1998年，中商廣場市場開發部根據電腦對1~5月顧客的購買情況進行分析後，發現鱷魚、皮爾卡丹、伊都錦、馬獅龍等一批高檔品牌較為暢銷，這說明中廣的顧客群中有相當一部分是高薪階層。根據這一信息，中廣及時引進紳浪、萊茨、利達斯、芭芭拉等一批國際國內知名品牌，銷售額明顯增長。
實例八：得觀念者得天下，當好主體擴內需——美菱集團善用智慧資本闖難關
1998年是工商界普遍感到“生意難做”的一年，然而就在這異乎尋常的嚴峻形勢下，美菱集團的產銷率、利稅率依然呈現強勢增長。究其奧妙，就在於美菱人有豐厚的智慧資本，有明晰的市場主體意識，積極利用政府的宏觀政策，以技術創新開拓市場，實現了微觀的企業運作與宏觀政策導向雙向聯動。從而為在“生意難做”聲中苦熬的企業提供了一個鮮活的走出市場低穀的範例。
(1)在市場經濟條件下擴大內需，企業要勇當主角。1998年的冰箱市場與國內其它工業品的市場一樣，遭遇到社會收入預期遞減、購買力分流、短期需求嚴重不足的壓力，市場頗為低迷。與此同時，國內外數十家家電廠商以雄厚的實力大舉進軍冰箱市場，使國內冰箱生產能力從1600萬台驟然抬升至2500萬台，需求與供給之比從降到1:3，競爭空前激烈。
麵臨如此形勢，企業究竟應該怎麼辦？在美菱內部曾有兩種截然不同的說法，一是苦熬，一是苦幹。前者認為政府正在實施積極的宏觀經濟政策，隻要它的力度再大些，市場早晚要被啟動，坐著等，熬過這陣子，到時日子自然會好過。而後者認為，熬是永遠熬不出頭的。因為政府啟動市場的投資隻能起個“引信”作用，企業作為市場主體，必須主動擔當啟動市場、擴大內需的主角，隻有通過企業紮實苦幹，將產品和服務變成現實的消費，將這“第一波”推動力傳遞下去，放大“乘數效應”，擴大內需才會真正實現。
在1998年初的一次形勢分析會上，美菱集團董事長張巨聲明確告誡部下：在市場經濟中，企業任何時候都應當把自己當主角，任何時候都要有主體意識、主動精神，這是企業的本性和責任。“振興內需，美菱人不能甘當配角，更不該當看客。”那麼，這個主角該怎麼演呢？美菱人認為，當前國內冰箱企業技術實力、資金實力、人才實力、管理實力大體在一個水平線上，難分伯仲。企業要取得競爭優勢，就要看其是否善用智慧資本，將內部資源與外部資源巧妙地結合起來，合成新的優勢。而現在政府實施的積極的財政政策就是最大的外部資源，企業應該主動配合，與政府雙向聯動，由此把握機遇，開拓市場空間。把握得好，美菱就能化不利為有利，從激烈的市場競爭中獲得新的製勝能力。為此，美菱閃電般地采取了市場動作。