3.從單純依賴廣告到多元化贏利模式
數字化極大地提升了有線電視網絡的科技含量，不但帶來了廣播電視頻道頻率資源的擴展和服務範圍的擴大，而且為廣播電視的贏利模式解構和營業收入轉移提供了多種可能性。傳統的電視傳媒所製作的節目隻不過是數字傳播渠道的一個節目庫，原來想當然的傳媒老大在市場上擁有的份額將被重新分配，電子廣告也要考慮如何進入人們的視線。因此，要探索通過打造產業鏈以獲得增值效應，推動以廣告為主的贏利模式向多元化的產業增值贏利模式轉化，以產業化推進數字化，以數字化帶動產業化。
從傳統廣電到新媒體，盈收策略從以廣告主付費為基礎轉變為以用戶付費為贏利基點。因為新媒體浪潮下的電視產業的贏利模式已經發生深刻變化。新媒體的贏利模式＝廣告收入＋收視費＋其他服務收入。在這個模式中，盈收從單一的廣告經營模式走向多元化的經營模式，並且用戶是數字媒體時代的贏利基點。用戶是服務購買者是收視費的來源；用戶和廣告主一樣是營銷的核心。
北京卡酷動畫衛視是最早製作動畫片的電視台之一，也是目前動畫片生產量最大的電視台之一，擁有豐富的動畫節目資源。國產原創節目策劃開發強勁，庫存動畫節目達到15萬分鍾，擁有《福娃奧運漫遊記》《快樂東西》《秦時明月》《十分開心》《閃天下》等一係列精品節目和知名欄目，不僅先後贏得了亞洲電視獎、星光獎、金鷹獎和華表獎等眾多國際級和國家級專業獎項，而且通過積極的版權交易，把動畫節目發行到全國各地。
購買動畫片—播出動畫—獲取廣告收益，這種國內一般動畫頻道的普遍贏利模式，在北京卡酷動畫衛視公司，僅成為其遞進式產業鏈條當中的一個環節。卡酷通過動畫投資與製作，首先獲得了投資收益；製作又為播出提供了內容，而好的內容會帶動廣告，並產生品牌價值；利用品牌價值，經營動漫圖書、音像、玩具等動漫衍生品獲得收益。但卡酷並未就此滿足，通過渠道擴充，開拓連鎖經營以及建設大型兒童動漫Shopping mall，卡酷將自己的空中優勢轉化為衍生品的落地經營，動漫產業鏈的外延被大大延伸。同時，還把動漫衍生產品的開發銷售，與衛視播出的宣傳推廣平台優勢結合，從而形成產、供、銷一體的市場優勢。
通過多元化的運作機製，卡酷動畫衛視將自己與受眾市場、投資製作市場、兒童玩具銷售市場接軌，與受眾更近，與市場更近，有利於拓展經營，聚攏資金，實現頻道收益的穩步增長和自身的不斷發展。2008年，卡酷衛視的年收入超過1億元，2010年，有望達到4～5億元，從而實現動漫電視產業的跨越式發展。
二、廣電布局新媒體
視頻新媒體近年來發展勢頭迅猛，《無極》的饅頭版與虐貓事件等視頻在網上的傳播以及2006年的春晚網上直播、現在競爭激烈的世界杯網絡播出版權與各種網絡報道方案的精心運作，都昭示了新媒體力量的迅速壯大。麵對新媒體的挑戰，廣電媒體動利用自己的優勢積極布局新媒體，主動與新媒體進行合作。合作的基礎在於獨立的視頻網站希望得到適合網上傳播的電視內容的版權容許，擁有內容資源的電視台缺乏網絡運營經驗，對新媒體運營非常陌生。
1.國際集團布局新媒體
先來看一看全球的媒體集團。巨頭實施新媒體戰略的正是羅斯·萊文森任總裁的新聞集團旗下的福克斯互動媒體部門，這個部門在2005年展開了一係列並購行動。在2005年初，默多克召集多位高管共同製定新聞集團的互聯網發展戰略。隨後，新聞集團5.8億美元收購了Intermix Media，它擁有30多個娛樂、遊戲及社交網站，其中的MySpace.com已經成為互聯網世界中的一張王牌。之後，新聞集團又先後收購了遊戲網絡公司IGN娛樂以及網絡體育公司Scout Media。此外，新聞集團還持有英國衛星廣播公司BSkyB 37％的股份。高價收購新的數字和媒體平台，是新聞集團布局新媒體的第一手段，甚至涉足社區為主要特征的Web2.0網站，以迅速跟上網絡前進的方向，並顯示了其運作網絡媒體的能力。MySpace.com在收購時用戶不到2500萬，而現在已經超過7000萬用戶了。涉足寬帶業務是默多克的另一個計劃。他曾對《華爾街日報》說：“我們對美國不了解，我們有可能與合作夥伴組建一家公司，在美國開展寬帶業務。”據了解，新聞集團掌控著美國衛星電視服務的DirecTV集團，隻是目前並未提供高速互聯網業務。新聞集團的業績已經說明，布局新媒體的正確性。2005年8月，新聞集團公布了第四季財報，利潤達到7.17億美元，漲幅為67％。默多克在新聞發布會上表示，未來幾個月，新聞集團將收購更多的互聯網在線業務，因為後者已經成為該公司發展戰略中的一個重要組成部分。當時的分析也指出，從默多克的收購行動來看，他對以傳統媒體模式運作的網絡媒體毫無興趣，真正令他感興趣的是互聯網最有魅力的用戶參與及個性化部分。還有業內人士指出，默多克的目標是創建一個網絡，通過整合多種平台，使資源得到最優化配置，做有競爭力的內容服務，以一種無處不在的方式向全世界散播。