4.用人不疑，疑人也用
各級領導都應對自己的實際權力進行約束和控製，防止和糾正自己的越權行為。領導自己越權，與對下屬不信任、不放心有關。這種不信任，主要是對下屬的工作態度、工作方法、辦事能力信不過。這就要做到疑人不用，用人不疑。
對沒有考察了解清楚的下屬，對政治上不可靠，品行不端正，能力上不能勝任的下屬，不能草率使用。一旦決定使用，隻要沒有發生原則性的變化，就要充分信任，放手讓其工作，鼓勵其大膽幹，在做的過程中不斷增長才幹。如果通過實踐發現下屬工作主動性、積極性較差，能力較弱，領導就要督促檢查、幫助指導，促使下屬去努力工作，在實踐中鍛煉提高，寧肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”，自己去幹。
領導不能自恃權重，能力比下屬強，就隨意幹擾下屬做事，搶奪下屬的權力。領導不能把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處，別人的短處。
領導不要每時每刻都以自己的習慣模式去衡量別人的行為。對下屬的弱點不能過於指責和苛求。沒有弱點缺點的人是沒有的，能見人之長，更能容人之短。基於這種認識，就不會因下屬的缺點和弱點而采取不信任態度，越權幹預事務。其實，自恃高明，並不一定高明，越權本身就是一種不高明的做法。
同時，領導不能以為自己與同事、下屬的關係密切、感情深厚，可以隨便越權。關係融洽當然是處理好上下級關係的感情基礎，相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易相互理解和諒解。但是，絕不能因此發生既上級無威嚴，下級不照章辦事的現象，這樣的組織肯定不會有生命力。
領導防止和克服自己越權唯一的實際方法是靠自重、自慎、自控。行使權力的人要提高權力的自控能力，克服權力欲。
無論是上級越權，還是下級越權，都會影響團隊的工作效率，而上級的越權，更會使下屬失去積極性，造成上級的膨脹心理，這在實際工作中需要慎重對待。一方麵，要能正確評價下屬的能力，另一方麵，做到用人不疑，敢於放手讓下屬去幹。
5.絕不許下級越權
下屬的越權一般有三種情況：一是由於職責範圍不甚明了，或是口頭交待得清楚，但在具體做事時卻糊塗了，出現了有意、無意的越權；二是有的下屬對領導有成見，或是為了顯示個人才能而不正當地越權；三是在非常情況下的越權，這樣的行為多少還是可以原諒的。領導要根據不同的越權情況，采取不同的防止下屬越權的方法。
首先，要讓下屬明確自己的職責範圍。權力是適應工作、責任而來的，有多麼大的職務，就有多麼大的權力，就承擔多麼大的責任。
權、責、利相一致是領導工作的一個重要原則。隻有三者相統一，真正克服有責無職權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現象，才能防止越權。
明確職責範圍，不能僅停留在製度規定上，而要研究出若幹辦法，製定實施細則，根據已有的經驗，定位、定人、定責、定權。除規定一般決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現的緊急問題由誰負責處理。
上下級的領導工作，一般權責比較分明，但正職副職的工作，有時不那麼涇渭分明，這就需要明確職責範圍，各司其職，各負其責。
其次，要對下屬進行一級管理一級的教育。分級領導就是分層領導，這是事物發展的客觀要求，任何事物都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，係統之間能否有效地運轉是層次性決定的。隻有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才提交上一層次係統解決。
下屬根據這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，主動地請示彙報工作，積極地創造性地完成上級領導交給的任務。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，也不能固執己見，各行其是。
最後，對下屬的越權，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。有的下級越權，是做了應由上級主管領導決定的事，但與他有較強的事業心、責任感，敢於承擔責任等優點相聯係的。這種越權的精神反倒顯得是可貴的。
對於那種出自正當動機而越權的下級，應該又表揚又批評，先表揚後批評，肯定其積極性，指出越權的危害。
6.授權的內在法則
所謂授權，是領導在一個組織內部，為了發揮每個員工的作用，保證人盡其責，事有所為，將份內的若幹工作委托給下屬去做。這有利於調動每個人的積極性。授權行為本身由三個要素組成：工作指派，權力授予，責任賦予。
關於工作指派，在授權過程中，向來最為管理者所強調。不過，一般講來，管理者在指派工作時，往往隻做到令下屬知道工作性質與工作範圍，而未能令下屬了解他所要求的工作成效。這一點可以被看作是管理過程的一大敗筆。
其實，有些工作無論如何也是需要自己親自動手的，並不是所有工作都能指派給下屬去做。例如目標的確立，政策的研擬，員工的考核等工作，都是管理者必須親自掌控的，均須管理者親自動手，而不得指派他人。
權力授予是在領導要求下屬授予完成任務所需的權力。這其實也是“授權”兩個字的由來，上司授予的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度，倘若授予的權力超過執行工作的需要，則勢必導致下屬濫用權力。
根據管理專家，美國哈佛大學教授哈維·施爾曼的看法，授予的權力大小可以分為這樣四個層次：
（1）先研究一下這個問題，告訴大家一切有關情況，領導認為自己可以處理，自行解決，則不存在授權。
（2）審視這個問題，領導先明確希望下屬怎麼做，否則，在上司同意之前，下屬不采取行動，這種授權效果比較明顯。
（3）下屬可自己采取行動，但事後與上司通個氣，讓他知道自己的所作所為。這種授權自由度比較大，除非是非常了解、非常信任的下屬，否則不能采取這種辦法。
（4）按照上司的要求做，即使上司的指令有誤，沒有他的進一步意見，也不作改動。這種授權比較機械，不易於發揮下屬的主觀能動性。
這四個層次的授權各有利弊，需要分別對待，把握原則是從事情本身出發，審視下屬的能力，做到責、權、利的統一。