9.好心情贏得好感情
領導的言行往往具有很大的感召力，在必要的時候，你能夠敞開胸懷，瀟灑奔放，相信你的下屬也會因此受到感染平添無窮的力量。
“三軍可以奪帥，匹夫不可奪誌。”情緒需要自己來控製，隻要你的意識在努力，快樂的情緒就不難得到。排遣憂愁，化解煩惱，努力去改變自己對事物的悲觀看法，凡事多向好的方麵去想，你就會發現自己的情緒在一天天改變，心情也會一天天變好。隻要你去用心做了，就會收到良好的效果。
領導如果不能駕馭住自己的感情，那麼，你肯定也不會去關心你的下屬，這是必然的。
成功的領導，應該多花一些精力去關心一下下屬的感情，因為正是下屬的好心情激勵著他們做好工作，才使你今天的領導地位穩若泰山。如果每個下屬的情緒都不是很好，或者難以控製，而你作為領導卻不去關注他們的心情，也不去做好一些根本性的工作，自己反而也情緒不佳，工作將會難以展開。這是一個管理者的悲劇。
領導不僅要控製住自己的感情，還要用自己的好心情感染下屬。“己所不欲，勿施於人。”領導之情不存，下屬之情安附？
領導需要時常保持健康的心情，因為你的心情往往會影響到下屬的心情，你的態度會影響到大家的態度。不能設想一個不堪重擊、垂頭喪氣的元帥能夠帶出一群特殊鬥誌昂揚的士兵。
10.與下屬溝通很難嗎
領導的全部工作，最棘手的工作就是管人，而人卻又是經營活動的主體。離了人一切事情均無從談起。同樣是管人，能使不少公司盈利，也能使不少單位倒閉。怎樣才能管理好人呢？這裏有一個很重要的技巧——溝通。
大多數人忽略了這樣一個事實：不同職位的人需要用不同的溝通方式。你的上司預期你向他報告，你的同事希望你能與他們分享快樂，而你的部屬需要你的指示。克服溝通的困難有哪些方法呢？
（1）關心不愛溝通的人。首先仔細想一想，哪些員工看起來與公司內部缺乏溝通。那些從事技術工作的員工，他們常常埋首於具體的技術工作，而開口講話時也隻是講幾句簡單的話，因為他們過去被鼓勵的就隻是忠於工作而已。
這類人通常從來未曾學習過人際關係的技巧。他們對工作本身的忠誠，比對公司的忠誠還要強烈；因為他們關心的隻是工作的內容。信息處理人員總是與公司以外的其它電子計算機專家保持密切關係，但對於公司的銷售情形卻很少關心；產品研發中心的科學家、工程師和許多其他這類的專家也都隻關心他們的專業以及和他們的同行保持關係，而很少關心公司的營業狀況。因此，理所當然地，他們被你雇用到的隻是能力，而此種情形可能使他們在公司內的任何層級上，均與其他工作人員保持一段陌生的距離。
（2）關心大智若愚的人。另外有一類常使你忽略的人，他們所以無法貢獻他們更多的心力，是因為他們是“熱心但沉默的一群”，這一類型的人，有一個名稱可以形容他們，就是“大智若愚”。他們也許的確是有才華、有能力的卓越人才，但常常不為人所知。
這樣的人往往認為，隻有言簡意賅才有價值，而認為其它多出的一語一言都是浪費時間，浪費生命。結果他們不願表達任何“顯然費時”的意見，但這些意見可能在討論會中極富價值。
那些沉默寡言的員工，他們所以沉默，因為他們相信沉默是行動的正確方式，這種方式可能是你最容易來加以改善的一類人。首先向他們解釋，他們的保守和沉默對別人而言，是興趣或行為的缺乏；他們很可能不知你所期望的，或所失望的，他們可能永不會認識到他們的沉默在某些狀況下是一種障礙。
你必須要求他們更廣泛地參與團隊討論，或是在某些狀況下要求他們更細微的和更加吸引人的提議，而且將這些建議付諸實施。當他們參與任何層級的活動增加後，給他們熱烈的讚許和鼓勵。這些人習慣於你對他們的工作成就的讚美，現在你的稱讚或鼓勵卻因於他們在溝通上技巧的改進，這會令他們感到訝異。所以當你確實發現了一個沉默類型的人，要讓他發表高論或使他變得熱心時，讓他知道你確實在注意和讚許他！
（3）關心缺少溝通能力的人。在公司裏可能有這樣的一些人，他們工作的熱情與幹勁均屬一流，但由於能力所限，總擔心自己的工作幹不好，而缺乏與外界交流的願望和信心。作為領導，讓他知道自己所缺少的能力，也是有效的方法之一。如果你必須交付某人一項特別業務或工作，但卻覺得他缺少領導能力。那麼你就必須盡可能地向他詳細說明他所缺少的。這可以給予他們麵對此問題的機會。如果他們確實想要在下次擔當這項任務的話，他會盡力接受這次挑戰。
不管對於什麼類型的人，關注他們、理解他們，幫助他們改進溝通的方法和技巧，是一項極其重要的工作。在許多場合裏，善於溝通的人永遠優於其他的人。比如，在推銷工作上，拙於溝通的人，如果他周圍的人都是口風碩健的人，那麼，他無論能力多高強，他永遠注定吃虧的。在這種情形下，你並不能簡單地否認他的才幹，你必須付出更多的努力改善他的溝通能力，以發掘出他所具有的潛能。
11.天時地利不如人和
天時不如地利，地利不如人和，這是人人皆知的道理。由此可見，“人和”對於事業成功的重要性。上至國家，下至公司，要想辦成一件事，都離不開“人和”。
“人和”的內涵非常豐富，它包括公司內部與外部兩個方麵。現代公司必須對內外環境反應更靈敏，更易與人溝通，在內部，鼓勵員工同心協力，在外部，為越來越挑剔的顧客服務，這樣才能成為真正的贏家。
西門子公司就善於采取各種各樣的措施，激發員工的主人翁責任感，培養員工的敬業精神，努力營造一種融洽的公司內部氛圍。
西門子公司有領導與員工談心的傳統，目的在於加強思想溝通，改進領導工作，增強合作意識，讓公司的員工感受到一種“家庭式”的關懷，並由此激發員工的潛能，盡心盡力為公司做事。
西門子公司1872年設立的撫恤金製度規定：定期把年利潤的一大部分提出來作為員工的紅利和雇員的獎金以及他們在困難時的救濟金。公司又拿出6萬塔勒（每塔勒合當時的3馬克）的資金給全體公司成員作為養老及傷殘基金。這一製度的建立在此後20年的時間裏取得了良好的效果，職員和工人都把自己看作是公司的永久性成員，把公司的利益看作自己的利益，很少有職員改變他們的工作單位，因為他們在公司的工作中，看到他們的前途有了保障，工人們也堅持留在公司裏，因為不間斷地工作下去能使養老金不斷增加。連續工齡滿30年的職員按工資的2/3發放養老金。這個措施非常具有現實意義，使很多到了退休年齡但仍很健康有工作能力的人繼續留在崗位上工作。於是，他們除了領取退休金外，還照樣領取應得的全部工資。
由上述製度的建立生發出來的集體精神，使西門子公司的全體成員與公司緊密地聯係在一起。公司領導人也公開承認，公司的大部分成就的取得都是與這一措施分不開的。
西門子公司最大的特點是凝聚力強。領導能鼓舞員工的信心，並把公司的目標根植在每個員工的心中，集結每一個人的努力，將之引向整個公司所追求的最終成效。
韋納·西門子臨終時告訴繼任人：“我早就認識到，隻有全體工人友好地、自發地合作以完成他們的共同利益才能使不斷發展的公司保持令人滿意的發展形勢。”他的繼承者就是遵循他的教誨領導著公司，致力於不斷擴大公司的福利事業、製定不同工種的勞動保護措施、員工醫療福利等政策，把公司員工的努力彙集在公司發展這一目標上，使得西門子公司步步上升，成為聞名世界的跨國大公司，成為在中國知名度最高的德國公司之一。
如果沒有“人和”，即使有天時和地利，有市場和銷路，但缺乏了“人和”的環境支持，公司的興旺之路也注定走不了太遠。