縱觀目前中國職業經理人的現狀，可以說兩方麵的情況都存在：一是在雇主和職業經理人之間沒有建立起科學的評價和約束機製，雇主對職業經理人缺乏信任；二是職業經理人隊伍本身尚未成熟，還存在許多缺陷，如能力缺陷，甚至道德缺陷，難以滿足公司日益增長的經營需求。
信任帶給商人的是一種它所能得到東西的基礎，無論精神的還是物質的財富，沒有信任你將一事無成。被信任和讓人信任對於領導來說關鍵在於權責明確，今天看到的所有成功的公司，正在於他們建立了領導與被領導者之間的彼此信任。
信任有兩個層次，對法律的信任才是有生命力的信任；但無論是法律框架下還是其他形式下的信任，都離不開感情這個因素。
然而，究竟怎樣理解信任，怎樣做才叫信任？一般認為，信任不能隻建立在“關係”和品德之上，信任來自嚴密的管理體係，特別是對人的管理體係。要有一個製度上的東西來約束，當製度也有不完美的時候，就需要事後考核評估，事後的評估也不可能非常完美，這個時候需要相互理解，需要彼此之間能夠換位思考。
信任是相對的，不信任是絕對的。因此，在領導與被領導者之間應建立一種製度，變人際關係為製度關係。
中國經理人市場的不成熟，其中也包括經理人隊伍自身還不夠成熟。中國剛剛開始市場經濟，經理人才曆練時間不長。因此有許多公司發出“找不到我們所需要的CEO”的感慨。對於經理人來說，做經理人是你的職業，這種職業來自老板的信任和委托，別人的錢財，你來看管，你來點算，這首先要有一種態度，即不要把經理人與所有人搞混了。
如何看待經理人中途“中箭落馬”的現象，應該說，在市場經濟條件下，這種現象很正常。在市場經濟發達的歐美國家，經理人“落馬”的現象也同樣屢見不鮮。
這些現象說來也很簡單，老板對經理人提出的要求過高，這是他的本能，隨時換人並不奇怪。不變的永遠是老板。美國通用電器公司前CEO韋爾奇，被認為是“經營之神”；但是，韋爾奇自己曾說過，通用公司有耐心，幸虧他是在通用公司，要是在別的公司，他早就被炒掉了。
仔細研究國內公司老板與經理人之間的領導與被領導的關係，可以發現，老板怎樣使用職業經理人，不同的老板有不同的做法，但這些老板又都是成功的。因此，老板與職業經理人的關係，又反映出不同的企業文化。對於中國的私營公司來說，如何處理好老板與經理人的關係，加強彼此之間的溝通與了解至關重要，這也是企業領導在管人方麵一個久經不衰的課題。
10.相信自己，也相信下屬
對下屬懷有信賴之心，最有利於調動他們的積極性。怎樣才能做到既相信自己又相信下屬呢？
（1）重視所有人的意見。日本的公司領導善於用同部下商談的方式推進工作，常常以這樣的口吻同部下談話，“你的意見如何？我是這樣考慮的，你看怎麼樣？”他們竭力鼓勵部下談出自己的看法，既采納部下意見的合理成分，又布置推進了工作。由於部下的意見受到了尊重，所以往往如同做自己的事情一樣，熱情地投入工作。
因此，日本公司盛行所有員工提合理化建議的活動。這一活動既是集思廣益的方法，又是公司領導的一種管理技巧。因為人都希望自己講的話有人聽，自己的意見或建議受到尊重被人考慮。領導認為，提合理化建議的活動是在經營者和員工之間開辟了一條交流渠道，通過這一渠道滿足了員工的這種願望，自然容易激起工作熱情。
（2）大膽委以重任。在美國，人們頻繁地從一個公司跳到另一個公司，經理人員常常不信任自己的同事，因為今天是同事，明天也許就是對手。而日本的公司，人員比較穩定，領導對同事、部下常常懷有一種信任感，往往大膽委以重任。他們認為，對人的信賴之心，將會得到信賴、忠誠的報答，而且人被壓上重擔，會發揮潛在的能力，會使能力通過鍛煉不斷增強。領導也大力倡導對人的培養要實行“早期、重任、鍛煉主義”。
（3）及時肯定貢獻。日本公司的管理人員，往往能及時地了解、肯定員工的貢獻，那怕貢獻是微不足道的；他們把員工的任何一點貢獻都視為員工智慧和能力的表現並且相信，平凡人身上蘊藏著不平凡的品質、智慧和能力，公司的每一位員工對於公司都是重要的。公司領導認為要重視員工，僅此一點，就可以使他們樂於提供更多的智慧和更強的能力。
（4）給人以充分的自尊。對員工做出成績，除了物質獎勵外，還有公開的表揚、鼓勵，以滿足對榮譽的追求和“自尊”的需要。如向員工灌輸“公司——員工一體化”、宣揚“精誠團結、共存共亡”就是一種精神激勵手段。私營公司還注意運用行為科學的原理對員工進行激勵。根據“人們都希望得到尊重，渴望得到榮譽”的觀點，善於恰當地運用表揚與批評。一般以表揚為主；批評為輔。批評時，很注意方式方法，一般是個別進行批評，以講清道理為主要內容，並表示領導的殷切期望，而不是簡單地加以訓斥。這一方法若運用得當，能使受到表揚的員工心情愉快，激發更高的勞動熱情；受到批評的員工心悅誠服，很快改正錯誤，提高工作效率。
（5）滿足個人的“自我實現”。對於成績突出、能力較強的員工，提拔使用，賦予更大的責任，滿足其“自我實現”的需要，這也能激勵員工自尊上進，提高積極性。同時也能激發員工的競爭心，使大家都為得到晉升、提拔而努力工作。利用員工的興趣、提高勞動生產率，即讓員工做富於變化的工作，避免老是幹一種工作而產生的厭煩、反感。有的私營公司內，員工可根據自己的興趣，向領導提出要幹什麼工作，領導在考慮他的請求後，如果認為有道理，並有條件調換，就準予調換工作。國內的一些公司還采取定期輪換的方法，過一段時間，公司內的員工就互相調換工作。這些做法，對提高效率有一定的促進作用。
尊重人是調動人的積極性，真正實現公司目標的重要條件。如何真正做到尊重人？要做到使每一個人能自覺自願地按自己的意誌進行工作。要使員工能開動腦筋創造性地工作，在工作中不斷地進取。這樣人才能感受到工作的意義和樂趣，才能開發人的能力，更好地參與管理。
11.別怕下屬超過你
有的領導擔心，下屬過快地成長和進步，會威脅自己的領導地位。其實，這種擔心完全是多餘的。應該看到：能力比自己更強的人，他們有的是技壓群芳的真本事，他們不需要也不企望憑借溜須拍馬等不正當手段來混飯吃。憑著真本事，他們不僅能出色作好各項難度很高的工作，而且在必要的時候，他們也完全能夠運用合法的手段來和昏庸的領導者作鬥爭。為此，要想鞏固自己的領導地位，惟一的正確方法，就是放手起用這些有真本事的下屬，用實際行動團結他們，使他們心悅誠服地為自己服務。
在一些發達的資本主義國家，許多大企業家寧可將事業傳給有能力的下屬，也不傳給無能力的兒子。究其原因，顯然也是出於上述考慮，即為了進一步鞏固自己的領導地位，以便確保自己一手創建的事業，在今後得到繼續發展。
在正常情況下，領導者的整體綜合素質總要優於普通員。在一個公司，能力勝過領導者的下屬畢竟隻占極少數。然而，正是這些為數不多的下屬，在整個管理機器上，卻占據著十分重要的位置，他們釋放的能量，從事的工作，往往是普通人的幾倍，乃至幾十倍。因此，努力和這些下屬搞好關係，就不僅僅是管理者和少數人之間的個人小事，而是關係到這些“零件”能否發揮重要作用，整個管理機器能否保持正常運轉的大事了。放手提攜能力勝過自己的人來為公司服務，恰恰能起到充分挖掘這些“零件”的潛力，使他們能夠在最關鍵的部位發揮軸心效能的重要作用，因而也就最有效地保證了整個管理機器的正常運轉。
領導在用人的時候要考慮根據每個人的不同特點去安排他適合的工作，而事實上，物盡其用，人盡其才是個非常理想主義的狀態，或者說，任何一個經理都不可能完完全全的“人盡其才”。在這種情況下，如何教會你的下屬甚至自己去做好自己不願意做的事情就變得十分重要。
事實上，從更廣泛的人生意義上說，能否做好那些自己不願意做的事情是一個人是否成熟的標誌，也是一個人能否取得成功的主要因素。這世界不是為你準備的，這職位也不是為你設立的。為了一種對自己、對公司的責任，你必須認真對待那些你不願意做的事情，而且你要想方設法把它們做好。是你要去適應環境和社會，而不是他們去適應你。一個管理者，不能把個人好惡用於對公司的管理。
有一些年輕人好高鶩遠、自命不凡，對有些事情不屑去做，總認為自己應該去做更大、更重要的事情。對於他們，經理們就應該強迫他們從那些他們不願意做的事情做起，如果他們認識到了其中的道理，將終身受用。
“硬著頭皮、咬著牙”把你“不喜歡”而能力確實又很強的人提拔到重要崗位上，如果你從心裏不願意做的事情做得很漂亮，將會比你做好你擅長的事情有大得多的收獲，特別是在人才管理方麵，更是如此。