但是，也有不少領導恰恰在這點上無容人之量，他們或者大肆宣傳“在領導麵前無隱私可言”，恨不得了解部屬的一切；或者“教育”部屬“以公司為家，獻出一切”，其中包括獻出個人的一切時間、一切精力及一切隱私。或者以“公”字衡量部屬的道德和事業心，見私利，就會大發雷霆，以為“私心太重”；見部屬私交密切，就側目而視，認為是“拉幫結派”、“另立山頭”；見私隱，就眉頭緊皺，認為部屬“心術不正”，恨不得把部屬一切都交“公”，除了工作，別無其他才好。
當然，容人之私，不是說容人一切私欲，僅是指那些正當的，正常的，國家政策法律所允許的利益，那種違法違紀的私欲，損人利己的私欲不僅不能容，還要繩之以法，嚴加懲處。
那麼領導如何作到容人之私呢？
一是容人私交。允許部屬享有交友的權利、交際的權利和參加各種合法的社會團體和社會活動的權利。對此，領導既不可“以己之友，強人之交”，亦不可“欲交必交我，欲從必從我”；還不可用自己的感情變化而“愛屋及烏”或“殃及池魚。”
二是容人私利。即允許部屬在法律的範圍內，追求、交換、贈予各種物質的或精神的利益，你作為領導既不可限製部屬私利，也不可傷害部屬私利，即便是部屬在追求私利以及個人消費上有些缺點，隻要不是違法亂紀，都不可以橫加幹涉。當然。適當加以勸導是可以的。
三是容人隱私。世界上所有的人，都有其各自的隱私。在法律規定範圍內的隱私是人身權利的一部分，尊重別人的隱私，其實也就是尊重別人的人身權利。反之，通過各種手段竊取、了解別人的隱私的行為，是極不道德的行為，作為一個領導更應注意。
領導不應該幹涉部屬的私生活，從某種意義上說，私生活正常健康發展，正是個人全麵發展的重要組成部分，如果取消、忽視這部分，一定會使人畸形發展，產生變態或病態的心理，這不僅傷害其本人身心，也將傷害工作和事業。
9.善待犯錯的下屬
領導用人，既然不可求全責備，那麼順理成章，也應能正確對待那些犯過錯誤的人。人非聖賢，不可能無過錯，即使是達到“七十隨心所欲不逾矩”的地步，也僅是“七十以後”，而“七十”以前更是難免。
日本索尼公司總裁盛田昭夫尊重每一位員工，使其人盡其才，安心工作。同時也能容忍員工的不同意見，包括一些難免的錯誤。盛田昭夫的觀點是：隻要有錯即改，引以為戒，那就還有可取餘地。
盛田昭夫就曾對他的下屬說過：“放手去做你認為對的事，即使你犯了錯誤，也可以從中得到經驗教訓，不再犯同樣的錯誤。”這體現了盛田昭夫的容人之心，寬容之心。這樣，下屬員工才敢放心大膽探索、實踐，發揮創意，才有利於調動每一個員工的聰明才智。
盛田昭夫說，在索尼公司，責罰犯了錯誤的員工不擺在首要位置，關鍵是要找出犯錯誤的原因。
日本東京一家美日合資公司的總裁，曾經對盛田昭夫概括說，公司裏有時會出點差錯，但又找不出該負責任的員工，真不知為什麼。盛田昭夫說，找不出是好事，如果真找出哪位員工，可能就會影響其他員工。誰都可能犯錯誤，井深次和我都犯過錯誤。總結經驗教訓後，我們才會在8厘米錄放機的生產上取得較大成功，得到國內外許多廠商的大力支持，我們開發出來3.5英寸磁盤，也被許多廠商采用。另外，我們退出計算機產品的開發也是一個重大錯誤。
盛田昭夫繼續說道，上述錯誤或失敗當然是人為的，但誰也免不了會犯些錯誤，從長遠看，這些錯誤也不至於動搖整個公司。我也願意對我個人的所有決策負責，但是如果一個員工因犯錯誤而被剝奪升遷機會，也許就一蹶不振，何談為公司做更大貢獻？但是，假使犯錯誤的原因找出來了，公之於眾，無論是犯錯誤還是沒犯錯誤的人，都會牢記在心。
盛田昭夫還對這位總裁說，即使你找出了犯錯誤的人，你也不好處理，這個人肯定已經在公司幹了一段時間，即便你把他開除也於事無補，你還得另找一位熟悉情況的員工接替他。如果是一位新員工，那犯點錯誤更不奇怪，你就像對待小孩犯錯誤一樣，要幫助他而不是拋棄他。特別要耐心找出犯錯誤的原因，避免他或別的人重犯錯誤，反而就得了教訓。在我多年的領導生涯中，還真找不出幾個因犯錯誤而被開除的人呢。
盛田昭夫的寬容和明智，深深感動了這位總裁，是啊，可不能為了追究一個錯誤，又犯另一個錯誤，這其實就是兩個錯誤了。正是由於盛田昭夫等開明領導人的正確決斷，索尼公司才會在激烈的商海競爭中處於不敗的地位。
10.狠殺棘手人物的威風
領導所管理的部屬中，大部分人都相當容易相處，隻有少數人真的很難纏。人的性格、能力不相同是很正常的。領導不能因下屬性格不入眼，而草率下難纏的結論，冷而遠之。否則隻能是難纏者也沒給你好臉色，從而更加證實你的想法，即所謂的“循環證定”。
還有的下屬愛抬杠，實際上是因其能力沒被使用，也就是馬斯洛所說的“能力要求被利用，隻有發揮出來，才會停止吵鬧”。領導應給他們富有挑戰性的工作，並不管他們是否與自己合得來。
如果遇到那些常惹麻煩的人，會占用你的時間。領導要針對不同類型的人采取不同的管理方法：
（1）對心懷敵意的人。最重要就是不要上他們的圈套，可讓他發泄心中的鬱悶。要是所有辦法都無效，你可以暫離開現場五分鍾，給這種人一些時間，好讓他們整理一下思緒。
（2）對心懷抱怨的人。這種人會故意誇張他的煩惱，希望能引起長期與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿表明態度，即不置可否，隻要給予不明確的回答即可。
（3）對優柔寡斷的人。你可以提供材料和信息，幫助他對疑難問題進行分析，強調事實與數字的正確性，來從旁協助他。讓他在作決定前先訂個期限，然後離去，同時表示在期限屆滿時會回來聽聽他的決定。
（4）對沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，要讓他們知道你的友善且不具威脅性。你應該耐心等待，直到他們準備好開口說話為止。
（5）對不懂裝懂的人。這種人可能真的知道一些，也可能並不真懂。用事實及數字來對付這種人，用邏輯及證據來讓他信服。
遇到難纏的管理對象，不要急躁和衝動，要約束自己的行為，並利用上麵提到的方法，不但可以協助你與那些難纏的人相處，還可以替你省下不少時間。其中最關鍵的就是妥善處理其不滿情緒，因為人畢竟都有欲望，同樣會有不同程度的需求得不到滿足的情況。
單位的整體利益，是考慮問題的出發點。合格的領導應頭腦冷靜，心胸開闊，搞清與下屬的矛盾衝突是為了公司的利益，還是純屬個人義氣之爭。其實，許多建設性的提案，提出的策略並不高明，往往是逆耳、犯顏的，但在公司利益與個人意氣的天平上，孰重孰輕，卻是一目了然的。人生了兩隻耳朵，一張嘴，是要人多聽善納。可以說，許多下屬之所以難纏，是因為領導不注意他們的感受，不聽聽他們的想法。培根說的好：“當你遇到挫折，而感到憤懣憂鬱時，向知心朋友的一席傾訴可以使你得到疏導。”優秀的領導，應是下屬的知心朋友。難纏者貌似藐視領導，其實心裏一樣希望領導重視他們，走進他們。日本一些大公司將管理者的雕像放在公司內，供不滿的員工發泄，此做法大可借鑒。