這裏非常重要的一點就是：要想使會議開得成功，領導要帶頭談心裏話，帶頭開誠布公，這樣才能帶動與會人員吐出真心話。例如，一個公司領導召集下屬開會時，就有人事先告訴員工：你們說話要小心點，免得出問題，或者暗示他們不要亂說。如果會議真像這樣的話，就是流於形式了，這樣的會議開得再多也沒有什麼意義，因為下屬沒有一個說真心話，隻是瞎扯一番，但心裏對你這個領導的評價已打了一個折扣，會議越多，折扣越大，最後可能是領導毫無權威可言。
其次，要敢於批評下屬避重就輕，不敢正視問題的報告方式，盡可以給他們當麵指出來，如果聽到“沒有問題”，“沒有值得彙報的地方”時，就應該給予當麵的指責，要搞清楚，他們是由於真沒發現問題，還是心裏有話不敢說。要敢於說一些刺激他們的話，如“發現不了問題，就說明對工作不負責，不努力”等之類，以此調動他們說心裏話。以這樣的方式鼓勵他們提出自己的意見和看法，便會增強他們的責任感，同時也會調動許多下屬的會場情緒，激發大家認真工作、集思廣益的熱情。
另外，還要注意，每一次會議都要有一個圓滿的結果才好，最好準備好時間，定下了會議的結論再結束會議，千萬不要把這次會議的結論放在下次做，這樣實在太吊人的胃口，也不可形成議而不決的壞習慣。如果一個會議結束了而沒有結論，即等於半途而廢，你的下屬甚至因此而對你的領導能力產生疑問。
5.躬下身來做“家訪。”
“家訪”在很多人的眼裏是老師針對學生采取的方式，殊不知，在公司的管理中，適當適時地對下屬進行“家訪”，可以收到料想不到的效果。但是，如何進行“家訪”、“家訪”主要“訪問”哪些內容，領導一定要心中有數，不可過分隨意，否則隻會弄巧成拙。
首先，要向員工親屬實事求地報告情況。除了必須讓家屬掌握，以便讓他們一起幫助領導改正下屬的錯誤和缺點外，在家訪時，領導主要是報告下屬的優點和工作成績，讓員工的親屬覺得自己臉上有光，覺得自己要更好地支持自己的親人幹好工作。這裏需要注意的是，講下屬的優點和成績一定要實事求是，這樣方能由衷地讚賞下屬，也方能調動員工親屬的感情。
下屬的成績當然有大有小，優點也是有多有少，除了某些出人意料的情況以外，他們的親屬自然心中大致有數。哪怕是很小的成績，很少的優點，隻要領導能在“家訪”中當麵給予肯定和讚許，員工的親屬也會感到高興。如果說過了頭，其親屬反而覺得不自在，如果員工存在較嚴重的錯點，當然也要實話實說，由領導主動告訴其親屬，則可以更多地得到諒解、關心和幫助。但也必然是實情相告，縮小了起不到應有的作用，擴大了會導致反感或者悲觀失望，應該多用關心、商量的口氣，共同尋求進行挽救和幫助改正的辦法。
其次，領導要能慰勞辛苦。下屬的工作好，成績大，都離不開親屬的幫助，或者是幫助解決工作中的某些難題，或者是大部分負擔了家務勞動，或者是在精神上給予了很大的鼓勵。這些，親屬並不需要回報，而隻需要理解。感謝的話、讚賞的話，隻要是從領導的口中說出來，會使親屬感到自己的勞動受到肯定，受到尊重，支持自己親人工作的熱情會更高。
當然，親人在幫助時並非圖什麼領導的賞識，但作為領導能想到去“家訪”，在家訪中當麵讚賞自己下屬的親人，其效果不言而喻，每個管理者都能體會其中的作用。俗話說的“軍功章有我的一半，也有你的一半”就是這個道理。
領導“家訪”時還要了解員工的家庭情況，多讚賞其親屬的賢德。領導每一次家訪，一定要了解下屬家裏各方麵的情況，但要適可而止，掌握分寸，對於一些隱私問題，則不要細問，對於極為關心又願意多談的問題，則可以詳細訴說。
對於家庭問題，大都不宜介入，更不能輕易批評某一方，要多讚賞其親屬的賢德。每個人都有自己的優點和長處，每個人都可能在同一問題上，有時做得對，有時做得不對。對於下屬的親屬，回避其缺點和錯誤，隻讚賞優點和長處，可以取得很好的效果，畢竟，每個人都是趨利避害，喜歡榮譽的。
領導能想到“家訪”工作，並身體力行，必能使自己增添個人魅力，為日常的管理工作增加潤滑劑，這樣的公司大多能興旺發達。
6.多用“我們”少用“我。”
有個分公司的領導，在上級領導人來檢查工作開座談會的時候，他認認真真地彙報了分公司的宏偉規劃和目前存在的困難。他說：“我今年的銷售額一定要超過多少萬元，我的利潤一定要達到多少萬元，雖然困難很多，但我一定盡力而為……”
彙報會上還有他的副手、中層領導、員工等在場，上級領導征求大家的意見，卻沒有一個人說話。等了好大一會，一個員工沒頭沒腦地說了這樣的話：“我們沒有意見，老板怎麼說，我們就怎麼幹。”這使所有在場的人都感到十分尷尬。
這個員工所以對他的領導使用“老板”這個稱呼，是因為這位領導總是把公司、把員工都說為“我的”，而且其他下屬也是早有反感。人人都愛說一個“我”字，但對別人說的“我”字都不感興趣，這是為什麼呢？
美國紐約電話公司就人們在電話中的對話作了一次調查，看哪一個字最被人常使用。調查的結果顯示，用得最多的正是“我”字，在統計的500次電話對話中，“我”字被用了3900次，這個樣本極具代表性。
從某種意義上講，在這個世界上的大部分人，最關心的首先是他自己，隻是各人所關心的角度不同而已。有的人隻是在乎自己的物質利益，有的人首先關心的則是自己的高尚品質，想著如何提高自己的道德情操。二者雖然追求的目標不同，但都離不開一個“我”字，隻是給別人的印象就不一樣，也會引起別人不同的反饋。
既然每個人關心的都是“我”，一個公司的領導要使自己的人生輝煌些，要使自己的業績不斷增長，要使自己盡量多地為下屬增加福利，當然常常是“我”字當頭。他的下屬關心的當然也是“我”，但對領導的“我”必定不感興趣，對過多的“我”更是反感。這該怎麼辦呢？領導在公司管理中，如何處理好說“我”與“我們”的技巧，這是問題的關鍵：在說“我”時，盡量多說“我們”，擴大可以包含的範圍。例如我們上麵所說那位領導，完全可以把“我”改為說“我們”。在很多利益上，領導與下屬是根本一致的，所不同的是，“我們”把下屬的“我”都包括進去了，代表了下屬的意誌，就能使下屬高興，賣力地幹活，就能贏得他們的理解與支持。所以，領導無論是分配工作，或是在工作總結時，凡是遇到整體性的情況，遇到代表多數員工的意思時，都應該說“我們”，而不能隻是一味地說“我”，以圖個人的一時之快，而傷害了下屬的感情，這是得不償失的，也不是一個文明的管理者之所為。
少說“我”，多說“我們”，是領導管人的技巧，正是利用人人都愛說“我”而逆向管理的方法，隻要領導很自然地多說“我們”、“咱們”，必然能籠絡下屬的感情。
7.批評也要給麵子
領導對待工作應該是認真負責，精益求精，從大局出發，而對下屬則既要關心備至，又要嚴格要求。當下屬出現明顯的過錯和失誤時，就要給予嚴厲的批評，即使這樣的批評會使下屬心情緊張，背上精神包袱也要不得已而為之。但是，領導也可以抓住時機，因勢利導，在批評時不忘照顧下屬的情緒，注意情緒管理的藝術，靈活巧妙地緩和緊張氣氛，使被批評的下屬既接受批評，深受觸動，又放下包袱，輕裝上陣。