有一次，周恩來在審閱關於第一個五年計劃的一個重要材料時，發現林業部門的一個重要數據核對不實，他當即打電話，嚴厲地批評了負責這項工作的領導同誌，使這位同誌很慚愧，思想上也有很大壓力。令人意想不到的是，在一次公開活動中，周總理遇到了他，主動與他打招呼，關心他的工作和生活情況，並說：“我雖然批評了你，也是為了人民的利益，以後要細心一點嘛，不要把這些重要的數字搞錯。希望你以後再接再勵，發揚優點和長處，把工作做得更好。”這一下就緩和了氣氛，解除了那個同誌的思想負擔。
美國著名企業家瑪麗·凱在《用人之道》一書中這樣說：“決不可隻批評不表揚，這是我嚴格遵循的一個原則，你無論批評什麼表現或者批評哪一個下屬，也必須找點值得表揚的事情留在批評前和批評後說。這叫做‘先表揚，後批評，再表揚’。”當然，這種做法不是絕對的，表揚和批評的方式、尺度可以靈活掌握。總之，有批評，也要有表揚，這樣才能緩解氣氛，保證下屬的積極情緒，下屬對領導的批評也就更容易接受了。
例如，某機關的王處長對打字員不注意標點符號很惱火，但他沒有直截了當地批評她，而是抓住有利時機，首先營造表揚的氣氛，先調動這位女打字員的積極情緒，然後適時指出她的缺點，效果非常理想。
有一天，王處長對這位打字員說：“小張，你打的字真漂亮，字體、行距適中，錯誤率也很低，我很滿意。”打字員聽到處長的表揚自然非常高興，喜形於色。說道：“謝謝處長的表揚，我以後一定做得更出色。”王處長抓住時機，接著說：“但你以後對標點符號要特別注意一些，怎麼樣？”打字員很痛快地答應了。“行，沒問題。”問題就這麼簡單地解決了。
試想，如果王處長直接批評打字員沒有標點符號的概念，以後要特別注意，否則扣獎金、炒魷魚之類的。她可能會為自己辯護，也可能幾天不愉快而無法安心工作，更會激動地與王處長爭吵，其後果可想而知，想必每個領導都不願出現這樣的情況。
領導在工作中少不了批評下屬，而批評時必會影響下屬的工作情緒，如何把握批評的藝術，緩解下屬的精神壓力，調動下屬的積極情緒，是領導必須掌握的學問。
8.用培訓煥發激情
在當今注重以人為本的時代，一個良好的工作環境對於每一位員工來說，顯得尤為重要。
美國西南航空公司總裁赫柏說：“創造良好的企業氛圍十分重要。我們和其他航空公司比，支付同樣的工資和費用，但由於我們的勞動生產率更高些，所以成本就相對地低一些，而這正是通過鼓勵員工來實現的，這沒有什麼秘訣。”
其實，赫柏所說的正是一個秘訣，領導努力為下屬創造良好的工作氛圍，鼓勵下屬的潛在幹勁，必會使下屬渾身充滿幹勁。美國西南航空公司能在20分鍾內卸完飛機的全部貨物，而大多數的航空公司都需要一小時。“我們的設備是一模一樣的，但當飛機向某一登機口靠攏時，我們的人員是跑著去迎接它的。”這位總裁在談到自己員工的工作表現時，不無驕傲地說。
要鼓勵員工努力工作，領導可以從多方麵入手，下麵是通過培訓煥發員工激情的一些建議。
首先要優先考慮對員工進行定期的培訓，使他們的業務能力、學習能力得到提高。
其次是幫助員工製定個人的提高計劃。把下屬們召集起來，要求他們設計出自己的提高方案，然後幫助他們完善這些方案，盡量做到切實可行。隻要讓員工意識到應該提高自己，並且拿出具體的方案去認真實施，就一定會使下屬每天都對工作充滿興趣，每天有使不完的勁。
最後是要讓員工們把培訓學到的東西盡快地運用到工作中去。把一個員工送去參加一個日常工作中用不著的職業培訓，這根本沒有什麼用處。培訓的關鍵是滿足日常工作的需要。所以，最好是讓參加培訓的人員能夠馬上運用所學的知識，哪怕隻是其中的一部分。
要使下屬做起事來渾身充滿幹勁，一定要能先了解他們喜歡何種技術，有什麼愛好，希望自己的能力達到何種程度，若能依其所想給予工作，加以培訓，這是最好的安排。
9.消除員工對控製的反感
大多數的人都不喜歡被別人控製，也不太喜歡別人告訴自己該怎麼做，或不該怎麼做，當麵臨特殊的要求，或被指使時，會感到特別不愉快。很少有人喜歡受到批評或被糾正，然而這都是領導實施控製中常發生的事情。當糾正或批評意味著懲罰時，控製措施更會使員工覺得非常苛刻。有些控製措施會對員工產生消極的影響，怎樣做才能更周到有效而又不引起員工的反感呢？
首先，要向員工強調實施控製的價值。必要的控製是管理工作中不可缺少的，必須把標準明白具體地告知員工，可以把領導的幹涉降到最低程度，並且允許員工在符合標準的範圍內對工作方法進行選擇，但一旦決定，則必須一直執行下去。要避免類似於似是而非的解釋，盡量確保具體，也可以用數字表示。例如在以後的公司中，缺勤率不得超過1%；要把浪費的比例從70%降到20%等等，而不是諸如“提高質量”、“增加出勤率”之類的話語。
其次，是要盡量避免武斷的或懲罰性的標準。下屬都喜歡那些根據以往的記錄確定的標準，建立在分析尤其是時間研究基礎上的標準更受歡迎。“我們的記錄顯示一天完成200個是多數員工都能實現的標準。”沒有什麼比這樣的話更有說服力了，也會很少使員工產生一種被控製的感覺。另一方麵領導要利用未達標準的事例來幫助下屬如何改進工作，與他們一道找出原因，製定對策，也可以減少摩擦。“上個月你的銷售額又低於標準，我們應該從頭開始尋找一個影響你達標的原因，也許是我沒有把具體的操作方法向你講清楚。”沒有哪一個員工對這樣的話有抵觸情緒。
如果一個員工因未達到標準而受到懲罰或解聘，你事先要把解聘的原因和時間講清楚。如：“如果6月1日前你不能把產量提高到200個，你將被解雇。”而不能隻是這樣說：“如果你不能盡快符合公司要求的標準，你將隻是自討苦吃。”另外，如果領導要提出具體的警告，還要事先搞清楚公司大多數員工是否會支持你。順應民意是很重要的，不管是控製還是柔性管理，得到大多數下屬的理解和支持比什麼都重要。
最後是在運用控製措施時要堅持一貫性，對不符合目標要求的懲罰要明確。如果已製定了適用於員工的工作標準，你就應嚴格按標準行事，而不應期望每個下屬都滿意。如果覺得的確有個別例外情況，也一定要把例外情況解釋清楚。對做同樣工作的人，標準也應該是一樣的，同樣，對達到或沒有達到標準的員工的獎勵或懲罰也應該是一樣的。
多數下屬能接受相應的獎勵或懲罰，但也有不少員工並非如此，然而，不論是好的或壞的員工，都想知道如果他們不按要求做會怎麼樣。這裏的原則是，必須讓所有的下屬清楚，標準必須達到，這就是控製，非達標準不可。事先詳細、明確地說明也能減少員工對控製的不滿情緒。