趙武靈王依言出兵，果然一舉滅了中山國，生擒其國君。
中山君的這種行為在許多領導身上就有體現。真正腳踏實地的部下他們不欣賞，卻隻重用那些隻會誇誇其談，不懂得做實事的人。用這種辦法來換取一個禮賢下士的美名。這種領導其實是自作聰明。
自作聰明現象在那些年輕氣盛和事業比較順暢的領導人中比較常見，這一部分領導人更應該時時提醒自己，凡事都有其內在的規律，不可僅憑個人的好惡，過分相信自己的能力。
另外，經驗豐富，成就斐然的公司總裁們，有時也容易頭腦過熱，錯誤估計形勢，按老經驗辦事，結果也是聰明反被聰明誤。
在公司經營過程中，在管理下屬時，要警鍾長鳴，不可過於自信，切記：每件事情都要三思而後行，特別是那些涉及公司發展的大事，更不可以小聰明行事。
8.警惕諂媚獻殷勤
有一則流傳很廣的笑話，說的是有人在某高官麵前說，自己的老師曾教給他一個拍馬屁的方法，給人戴“高帽子”就無往而不勝。這個高官聽了，大不以為然，說：“我就不喜歡那些諂媚的人。”
這個人連忙附和：“對對，您的情況不同，您是一個例外，堂堂大丈夫就是要厭惡拍馬屁的人，天下像您這樣明智的人能有幾個呢？”某高官臉上欣然有喜色，微微點頭。這人私下裏說：“高帽子，我又送出去一頂了。”
這就是說，人人都知道諂媚不好，但當諂媚到自己頭上來時，你未必感覺得到，在不經意中，自己已經中了圈套。
為什麼不能接受諂媚呢？因為諂媚並不都是一件令人愉快的事情。諂媚者說的都是違心的話，這是諂媚與由衷讚美的根本區別。他之所以說違心的話，是因為有所求，這個要求又是絕對不能以正常方式獲得滿足的。如果他有真本事通過苦幹獲得滿足，可能也用不著給領導拍馬屁了。
所以，如果接受諂媚，得以犧牲某方麵的利益為代價，這顯然是不合算的。
怎樣才能警惕下屬的糖衣炮彈呢？
第一，要能分辨出什麼是諂媚。上述笑話中的那位高官，自以為不受諂媚，結果還是受了，問題就在於他沒有分辨出什麼是諂媚。那人用的是“附和型”的諂媚方法，就是隨著你的思路發揮，不太過分，因而也不太露骨，最容易被人接受。
還有一種就是“反襯型”的諂媚方法，即以指責你周圍的人來間接地抬高你，拍你馬屁。他們能夠察言觀色，貶低的人正是你不喜歡的人，你不好意思說那人的壞話，他們代你一吐為快。這一招也是十分靈驗的。
第二，多聽反麵意見。順著領導的思路說話的下屬，等於沒有什麼價值。不要給拍馬屁的下屬以任何好處。“附和型”的下屬常常能知道領導的思路，因而故意取悅於領導，但這樣的下屬等於沒有說話。
第三，消除喜歡聽好話的習慣。聽到讚揚的話就要提高警惕，以防對方借以換取什麼東西，假如好話一個勁地往耳朵裏鑽，就設想別人是在說一個希望的領導應該如此，而我並不是一個這樣的領導，我要朝這個目標努力。這樣可以使自己更清醒。
不受諂媚，要特別防範那些在你麵前說別人壞話的人。今日在你麵前說別人壞話，明日就有可能在別人麵前說你的壞話。尤其是表麵和人友好，背麵又說人壞話的人，或者背後說人壞話，當麵卻大加吹捧的人，更屬於典型的諂媚者，有時還可能是挑撥離間者和兩麵三刀的人。這種人成事不足，敗事有餘，是萬萬不能相信的。
總之，領導得到下屬“糖衣炮彈”的時候很多，這就要求領導能客觀地認識自己，警惕下屬的諂媚。
9.不做事也能成事
社會上有一些公司，管理人員成堆，但真正的適合於做領導的人卻寥若晨星。許多人不具備做領導的能力是因為他不具有戰略眼光，不能站在全局的立場上來考察問題。
如果企業的領導對問題缺乏通盤的把握，隻見樹木不見森林。一旦有事情發生，他們總是采取頭痛醫頭，腳痛醫腳的辦法。帶領大家東一拳，西一腳，結果漏子越捅越大，事情越做越糟。
這種枝枝節節的“做事”態度，不是一個優秀領導的所為。做領導關鍵是要成事，而不是事必躬親。
一個優秀的領導必須具有從整體上處理問題的“成事”精神。他不應當關注那些細枝末節的具體的、技術性的東西，而應當以係統的總體觀念把握全局。
一個隻會“做事”的領導在工作中隻能越管越忙，越忙越亂，越亂越錯。他永遠也無法針對問題的本質來尋求答案，永遠也不會解決公司的根本性的問題。
領導是一個公司的核心人物。如果每天隻盯著具體事務，不能思考一些戰略性的，事關全局的大事，必然會失去前進的方向。領導應當有敬業精神，但他決不能事必躬親。他要做的是充分地運用資源，而並非隻是賣力地“做事”。
某公司總經理曾在總結他的經營理念時說：“我們公司的人員中，部門經理要比副經理強，經理要比副總裁強，副總裁比總裁強。”
乍一聽這番高論，似乎有悖於常理，下屬做事怎麼可能都比上司強呢？這豈不是要天下大亂了嗎？領導又怎麼能做好管理工作呢？下屬能幹，而領導卻不能以實力威震下屬，這樣的上下級關係怎麼能維持呢？
總經理這樣分析道，所謂部屬比其主管強，並非指規劃、組織、用人等方麵的經營能力，而是專指下屬“做事”的專業知識與技術方麵的能力。領導之所以成為領導，是因其要掌握全局，調和部門與部門的衝突，協調員工之間的利益衝突。這樣的領導怎麼隻能光想著“做事”呢？關鍵還是要想著“成事”。隻有從戰略高度，從“成事”入手，才能為公司指明發展方向。
主官與主管最大的不同是：主官要透過戰略規劃與製度設立，誘導各懷心態的下屬群策群力，邁向一致的目標，而主管則隻在特定的領域發揮專長，無法把握工作的全局，兩者有係統與局部的差別。
聰明的領導必須做好主官而不是主管，要成事而不是做事！
10.與下屬建立夥伴關係
很多當領導的人對團隊管理的看法過於簡單，認為管理團隊就是把一群人攏在一起工作而已。其實，領導方式會影響到這個團隊的成敗。
領導方式通常有幾種不同的類型：
人際關係型。非常重視每個人的感覺，非常強調人際之間的溝通，強調人與人之間的關懷與接納。
團隊領導型。強調每個人都參與，每個人都要發表意見，每個人對團隊的發展都有所貢獻。
中庸管理型。不過度要求，也不過度苛刻，對工作人員保持適度距離，這種管理隻能維持中等的績效，通常無法達到高目標。
任務導向型。為完成任務不惜犧牲個人的感受，凡事以工作第一，不管個人的死活。其實，軍隊的管理就是任務導向型，以高壓管理，工作規定得非常明確，完全是聽命行事，以服從為導向。這種領導方式，對個人來說，常會有工作倦怠，職業疲倦，甚至有燃燒怠盡的感覺，這會使很多人逃離這種環境。
績效管理型。大家非常歡樂，沒有任務，非常輕鬆，沒有工作壓力，沒有業績的壓力，也不是以任務為導向，而是通過聯絡感情，共同提高公司的績效。
領導與員工的合作夥伴關係，是管理的一個創新，也是一個亮點，它將領導與員工的關係統一到績效上來。在績效的問題上，領導與員工的目標是一致的，領導的工作通過員工完成，領導的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是領導績效的提高，員工的進步即是領導的進步。
績效使領導與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。
不難看出，要管理好一個團隊，首先，要有共同的價值觀。這個團隊之所以存在，是建立在某個價值的信念之下，大家願意為此付出，成員之間彼此依賴。其次，群體中每個人都願意表達自己對事物的感受和感覺，他們不是被壓抑的，可以充分表達自己的感想。最後，每個成員也要對團隊有承諾，既然被挑選到這個團隊中，就要將自己的能力貢獻出來，不能留一手，要竭盡心力，為團隊創造績效。