除非紛爭的雙方，都是有修養，識大體的君子，否則，圓滿和諧的結局很不容易達成。因為紛爭大多是起於名利的追逐，彼此的動機與目的大抵如出一轍，而且心照不宣，當時雖因領導者出麵調和，但雙方的裂痕和尷尬都無法一時完全消除，難免雙方日後又會再起紛爭，影響公司內部的團結。
最後，要注意兼聽則明。中國有句古話，“偏聽則惘，兼聽則明”，是說隻有同時聽到兩種不同意見，才能在分析比較的基礎上，避免片麵性，得出正確結論。
有不同的意見，通過爭論，各抒己見，可以找出其中的缺點與不足，加以彌補，可以肯定優勢，加以發揚。在對立的衝突中，一個方案得到不斷地修改、更新、完善，就可真正成為經得起推敲的最佳方案。所以，沒有反麵意見時，或者沒有認真考慮那些反對意見時，不宜草率作出決策。
需要注意的是，領導要引導好內部的競爭，如果造成爾虞我詐、勾心鬥角的內部自相殘殺，那就得不償失了。
5.確定目標自我激勵
如何激勵下屬創造新成績呢？答案是：領導要善於表示愛和信心。下麵這個故事想必對每一個領導都有啟發。
著名作家希爾在回憶自己取得的成績時，飽含深情地表達了繼母對他的影響，正是她的鼓勵，使希爾創造了一個奇跡，成就的事業影響了幾代人。希爾敘述的故事是這樣的：
有一天，我的父親宣布：他即將再婚。我們大家都很擔心，我們的新母親是哪一種人？我本人斷然認為即將來到我們家的新母親是不會給我一點同情心的。這位陌生的婦女進入我們家的那一天，我父親站在她的後麵，讓她自行對付這個場麵。她走遍每一個房間，很高興地問候我們每一個人。
在說到我時，父親說：“這就是希爾，幾個兄弟中最壞的一人。”
可是繼母把手放在我的肩上，臉上如閃耀著光輝，直盯著我的眼，說：“不是，他恰好是很多孩子中最伶俐的一個，而我們所要做的一切，無非是把他所具有的伶俐品質發揮出來。”
希爾對此記憶最深，他說自己決不會忘記繼母教導他“當你去激勵別人的時候，你要使他們有自信心。”
同樣道理，一個優秀的領導為了鼓勵他的部下，去隨時克服困難並保持積極的心態，也要采用這種激勵方式。
一般來說，在激勵下屬努力工作方麵有三個很重要的原則：
第一，要求下屬使用自我激勵警句，以控製自己的心態。
第二，確立合適的目標。如果自己具有積極的心態，就把目標定得高一些，成就也將大一些。當然應充分考慮自己的能力，不能任意定目標。
第三，在任何事情上要想取得成功，都有必要了解那些事情的發展規律，並了解如何應用這種規律。
當領導自己積累了工作經驗之後，要將它們與下屬共享，並用行動親自實踐這些原則。當確信自己銷售工作很熟練的時候，就把一群銷售人員召集到自己的身邊，把所學到的經驗教給他們，並用公司訓練手冊中所提出的最新、最好的銷售方法訓練他們。讓他們樹立高一點的銷售目標，並用積極的心態去達到這個目標。
定期確定目標，而且相信能達到目標。隻要用積極的心態去幹，他們就能達到預期的目的。可以讓下屬用自我激勵的警句，以便持續地保持積極的心態，並一起享受圓滿完成工作而帶來的歡樂。
6.使用腦力激蕩法
做好領導工作，除了自己有著較高的綜合素質，還要能啟發員工的思維，集思廣益，把群眾的智慧凝聚起來，使大家勁往一處使，這樣才能使公司興旺發達。
“腦力激蕩法”就是激發下屬的智慧，把下屬引入議論的漩渦，使他們暢所欲言，敢於大膽地發表自己的意見，然後領導加以總結，找到解決問題的最佳辦法。
領導運用“腦力激蕩法”，一個重要的任務就是要引發下屬議論。隻有互相議論，交換意見，才能把問題澄清，更重要的是多發議論有利於下屬的成長進步。不發議論的人是很難有長進的，不管是你的下屬，還是你本人都要注意多發議論。隻有通過多發議論，多角度思考問題，大家相互啟發，才能找到解決問題的線索。作為領導，在會上要給下屬創造議論機會，激發下屬的勇氣，充分調動他們的積極性，在寬鬆的環境裏挖掘智慧潛能。
領導應該明確告知下屬，我們提意見，發表見解，目的是想出好辦法，創造性地解決問題，不能隻提出那些穩妥的、司空見慣的意見。我們提倡創新，鼓勵反麵的意見，我們要敢於把一切平凡的想法根本推翻，從而提出我們最大膽的構想。
不用說，在提出新見解的過程中，必定少不了障礙，例如，違背了公司傳統的規則和方針，公司內外的思想衝突等。為了不受這些影響，可以在引導下屬自由地發表意見時，多注意這麼幾點：
（1）激發下屬學習和進步的欲望；
（2）做具體的設計、分析和調查；
（3）進行連續性的議論；
（4）不要以空談結束，最好形成成果，總結出有價值的經驗；
（5）領導自己不可太突出，自己的任務主要在於啟發下屬。
領導在使用“腦力激蕩法”的過程中，常常以“你的看法呢？”“大家有沒有反對意見？”等說話方式，將下屬逐漸引入議論的漩渦中，讓其暢所欲言。自己則置身事外，以客觀的立場，認真觀察議題的研討，最後定下結論。
在這個互相啟發的過程中，收獲最大的肯定是領導，但要讓員工們認識到，這是集體的事業，需要大家共同努力，這是對員工的精神動員，使他們能積極地參與到“腦力激蕩”過程中來。
7.防止一人獨大
任何公司裏都有一些不可或缺的精英分子，他們是公司的靈魂，沒有了他們，公司的負責人就像沒有了主心骨，不知如何是好。
精英人物在公司裏安心工作當然是好事，能吸引更多的人才，強調這些人才的作用，也是人才因素的重要性所決定的。
殊不知，這裏卻蘊含著一些管理上的危機。
精英擁有的權力過多，往往會阻礙別人的行事機會。精英分子一身數職，職權與地位更加重要，往往會使領導忽視自身接班人的培養，這會使公司管理層可能出現斷層。
適度的調整職位是必要的。盡管我們認為用人要有任期，但更要強調任何職位都不是終身的，它不專屬於某個人。防止一些員工出現驕傲心理，好像離了他地球不轉一樣，更可氣的是，關鍵時候他會要挾領導。
一家連鎖店總經理的管人哲學值得借鑒。
他一上任就先問自己，我應做哪些別人未做的、同時又是對公司有長期貢獻的事。經過一番思考後，他想著為公司培養明天需要的人才，為公司搭建好一個長期的領導班子。
這位總經理的做法是：當有人告訴他，某個部門主管離不了某人時，他就立刻將某人調開。他說：主管少不了某人，這不是主管不行，就是某人不行，甚至兩個都不行，因此，他要挖掘真正的問題，調走其中一人，這樣做大有益處。
如果是主管不行，他可以重新任命人選，如果兩個人都不行，就一起換掉，隻有這樣，才能在內部形成競爭機製，防止庸人占據重要位置，也防止少數精英人物罩著，使有才能的員工無法獲得機會。
因此，作為領導，要全盤統籌，運籌帷幄，長遠打算。
首先要熟悉下屬的情況，了解部下之間的關係。要及時發現有無這類不可或缺者，一旦發現，立即調整，以做到公司用人的全盤考慮。
有意識地培養明天的管理人才。防止一人獨當大任，成為不可或缺者，也就是給其他人提供發揮才能的機會，使其有意識地訓練自己、磨煉自己，同時也要有意識地多為下屬創造機會，機會均等是一個公司用人成熟的表現，這樣就能為明天塑造出一批值得信賴的管理人才。
因而，領導一是要掌握這條管人的妙計，即及時調開不可或缺者。隻有這樣，公司才能在一個相對民主的運行機製下實行公平競爭。機會均等，公司也才能更有活力。
將不可或缺的精英人物調開，看似一個比較愚蠢的舉動，實際上包含著管人的大智慧。
8.讓員工自我管理
“員工自我管理”這個話題，可以從一個側麵幫助我們認清領導管人過程中的一些疑惑。
真正的“人性化管理”，是幫助和引導員工實現自我管理，而非要求員工完全按照已經全部設計好的方法和程式進行思考和行動。