“員工自我管理”這樣的管理模式，早已不是什麼新鮮的招數，講的是關心人、激勵人，創造一定的環境和條件，開發人的良知、潛質和智慧，從而使人全麵發展，實現自身的尊嚴和價值。也就是說，實行員工自我管理是對人性的肯定和讚美，是崇高的信仰和情感。
然而，許多領導在推行員工自我管理的過程中花費了大量的時間和精力，效果卻不甚理想，為什麼呢？
員工自我管理不但是可能的，也是一種積極的目標，但是真正做到卻非常不容易，不僅需要領導者具備培訓、幫助和引導的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的方法。
IBM公司對員工的關心體貼以及其終身培訓製度一直為業界所稱道，從小沃爾森時代一直延續到現在。但是，可能有人不知道IBM的員工不僅能堅定不移地信守和奉行公司的價值理念、遵守既定的規則，同時還具有突出的創新精神。這是為什麼呢？就是因為員工已經在很大程度上實現了自我管理。
按照一般的觀點，“自我管理”被看成是個人對外界成文或不成文的規範及要求的適應程度。其實，自我管理的涵義還應該補充一點，它還包括員工的自我激勵、對自身美德的讚賞和肯定，對如何進步、如何更好地幫助他人的自我鞭策。
員工自我管理的範疇大致包括：員工對領導“引導方式”的認同程度，對一定的文化價值體係理解和興趣程度，自律感、羞恥感、自我約束力以及自我激勵能力，工作中所表現出的主動性和能動性，對所承擔工作和達到領導所設定目標的自信心，克服困難和戰勝挫折的勇氣，對同事的尊敬和在工作中體現出的協作精神，對團隊及團隊精神的愛護，對學習、進步及榮譽的追求，等等。領導的引導方式和引導目標在較大的程度上決定了員工自我管理的效果。自我管理不是一種自發的現象，它需要引導。
對人的心靈和人格的關注是領導引導員工實現自我管理的前提，這個前提也是公司能否做到基業長青的一個關鍵要素。員工要做到這一點，不僅僅需要高尚的品德和胸懷，還需要有做出犧牲的勇氣。
西門子公司有個口號叫做“自己培養自己”，反映出公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全麵職業培訓和繼續教育列入了公司戰略發展規劃，並認真地加以實施。但他們所做的並不止於此，他們把相當大的注意力放在了激發員工的學習願望、營造環境讓員工承擔責任並在創造性的工作中體會到成就感、同時引導員工不斷地進行自我激勵以便能和公司共同成長。
9.給他們點自由
傳統的管人模式崇尚權威和控製，而現代管理理念卻要求員工主動起來。
強調管理往往意味著員工處於被動狀態，而“主動”才能有責任感。日本有一家公司，為了培育員工的主人翁意識和責任感，實行一種獨特的管理製度，每周讓員工輪流當“一日總裁”。每逢周一，擔任“總裁”的員工上午九點上班，進入角色，聽取各部門的簡單彙報。然後，根據各主管部門彙報反映的問題，由真正的總裁提議先集中解決一兩件事。帶著問題，一日“總裁”陪同真總裁到各部門、車間去巡視工作情況。一日“總裁”擁有處理公文的權力，下班前要作詳細的總裁值班日記，並對當天碰到的一兩樁較重大的問題提出處理意見，並傳閱至全體員工。這樣，這位員工就超脫出平日自己崗位的狹隘領域，大大擴展了視野，增強了全局意識，激發出自我潛能。
受這種做法的啟法，我國內地曾出現過“一日市長”、“一日校長”等多種形式，但不知為什麼，後來就沒有了下文。
比爾·波拉德在《企業的靈魂》一書中寫道，員工不僅僅是一雙手，而是有思想有創造力的集體，他們能夠主動改變公司的各個方麵。毋庸置疑，真正能夠推動公司發展的創新大都來自於第一線的頭腦；一個公司經營的萎縮，也都從員工思想的僵化開始。因此，團隊管理的任務之一，就是要激活員工的思維活力，打開言路，建立起一個充滿想象空間的事業平台，使員工成為有思想的實踐者。通用電氣（GE）曾經長期堅守禁錮式管理，員工僅被期望成為“勤於工作、守口如瓶”的人。在傑克·韋爾奇的倡導下，GE提出了自下而上的管理模式，其基本做法如下：
（1）鼓勵員工在一個協作型的公司文化中分享他們的見解；
（2）賦予一線員工更多的職責和更大的權利；
（3）根除程序上的浪費、不合理和重複的環節；
（4）打破阻礙思想和成果進行自由交流的禁區。
“你必須給他們自由，使每個人都成為參與者。”韋爾奇這樣總結。
聯想集團的柳傳誌說，在聯想集團剛剛建立時，采用的是“由上而下”的方法領導管理團隊，也就是他們稱為“指令式”的方法；此後，公司陸續進了一些高素質的年輕人，他就把指令式的方法改為所謂“指導式”的方法；後來，他就把工作方式逐漸改為“參與式”，由下提出計劃，他來提供意見。這樣他身邊的人就有了非常大的舞台，員工可以自己根據工作職責範圍做出決定，他也由一個“導演”逐漸變成了“電影製片人”。
10.化解內部衝突的藝術
領導有時不得不麵對遇到的微妙局麵，即處理兩位下屬之間的衝突，對領導來說，解決下屬之間的衝突可能比解決任何難題都需要更多的技巧和藝術。在衝突大規模升級之前，你該做些什麼呢？
首先，要確定你的態度。你必須意識到，衝突不會自行消失，如果你置之不理，下屬之間的衝突隻會逐步升級。作為領導，你有責任在你的團隊裏恢複和諧的氣氛。下列四點是你在處理衝突時所必須牢記的：
（1）記住你的目標是尋找解決方法，而不是指責某一個人。指責即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結果反而使他們不肯妥協。
（2）不要用解雇來威脅人。除非你真的打算解雇某人，否則，說過頭的威脅隻會妨礙調解。如果你威脅了，然後又沒有付諸實施，你就會失去信用，人們再也不會認真看待你說的話。
（3）區別事實與假設。消除任何感情因素，集中精力進行研究，深入調查、發現事實，這有助於找到衝突的根源。能否找到衝突的根源是解決衝突的關鍵。
（4）堅持客觀的態度。不要假設某一方是錯的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓衝突的雙方自己解決問題，而你擔任調停者的角色。你可以單獨會見一方，也可以雙方一起會見。但不管你采用什麼方式，應該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。
其次，為了保證處理得圓滿成功，達到預期的效果，你必須做到以下幾點：
（1）求大同，存小異。應該用肯定的語氣做雙方的工作，指出雙方有許多重要的共同點，並與雙方一起討論一致之處。然後指出，如果雙方的衝突能得到解決，無論是個人、部門，還是整個公司，都可以避免不必要的損失。你還可以恰到好處地指出，他們的衝突可能會影響到公司的形象。
（2）要善於傾聽不同意見。在了解所有的有關情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的衝突是起因於某一具體的事件，還是僅僅因為感情上合不來？不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。重申重要的事實和事件，務使不發生誤解。允許當事人提出解決的方法。特別要落實那些雙方都能做到的事情。與雙方一起製定下一步的行動計劃，並得到雙方執行此計劃的保證。要讓雙方明白，拒不執行協議的一方將會引起嚴重的後果。
（3）注意姿勢語言。你在場時必須一直保持感興趣、聽得進不同意見的形象。不要給人留下任何懷疑、厭惡和反感的印象。當員工講話時，你不能讚同地點頭。你不能讓雙方感到你站在某一邊。事實上和表麵上的完全中立有助於使雙方相信你的公正。
（4）追蹤觀察。不能認為工作做完了，衝突也解決了。當事人回到工作崗位之後，他們可能會試圖和解，但後來又再度失和。必須在此後的幾周、甚至幾個月裏監督他們和解的進程，以保證衝突不會再發生。你可以與其中一方每周正式會晤一次來進行監督。如果衝突未能得到解決，你甚至可以悄悄地觀察他們的行為。
使公司的所有員工之間不發生任何衝突，這是公司正常運營所必需要的基本條件，也是領導的工作職責之一。
能否果斷直接地處理衝突，表明你作為領導是否盡到了責任。你的處理將向下屬發出明確的信號：你不會容忍衝突，但是你願意作出努力，解決任何問題。隻有在你感到智窮力竭時，你才可以用調動工作的方法把雙方隔開。但最好還是把調動工作留作最後的一招。