麵對國內汽車市場競爭白熱化的趨勢，尹同耀帶領奇瑞公司挑戰極限，打造民族汽車工業。奇瑞雖然走得極其艱難，一次次麵臨危機，但尹同耀仍一次次積極應對。即使麵臨金融風暴，他仍相信機會的存在，而每一場危機都將是自主品牌加快優化升級步伐的機會。
2008年8月份上市的A3是奇瑞人四年磨一劍，精心打造的一款世界車型，是定位於“精三樣”的新一代家庭轎車。A3一再推遲上市，其原因就是堅持質量、試驗完全達到世界級，做成世界同步車型。奇瑞A3是瞄準目前世界上各家銷售最好的級別產品。尹同耀說：“我們找一些冠軍去打，打不過也去打，像是大眾的一款A級車、標致307，還有剛剛上市的新福克斯，我們研究國外的品牌，不研究國內的品牌。”
從5年速推10款車到用4年造1款車，尹同耀表示，他希望2009年A3的銷量達到10萬輛。從某種程度上來說，A3可以算作奇瑞過冬的棉衣。A3的精細研發表示自主國產品牌奇瑞汽車正經曆戰略轉型，尤其在金融危機的大背景下，這樣的戰略轉型對於奇瑞來說更加重要和必要。
開辟農村市場。尹同耀把農村劃入奇瑞下一步要開拓的核心戰略市場。“以前奇瑞在一線地區的比例比二線和三線地區要高，如今我們要調整。”尹同耀說。尹同耀迫切去農村的原因很簡單——當前農村微型車競爭還不太激烈，所以奇瑞要進入，因為這個市場龐大，中國目前每年農用車銷售量達到上千萬輛，行業龍頭山東時風一年銷售量就有幾百萬輛。
麵對跟農用車前份額的現實，尹同耀對農村市場定位非常明確——用轎車的工藝打造麵向農村的多用途車，並且做到節能減排。目前，奇瑞在很多鄉鎮市場獲得了大量訂單。
補管理，借助外部腦力資源。出口和內需的市場擴張策略，隻是奇瑞舊的發展模式的進一步強化。在繼續強化銷售市場的同時，尹同耀不得不審時度勢，考慮讓奇瑞補上過去因為急劇擴張而在一定程度上被忽略的管理課程。奇瑞已經開始借助“外部腦力資源”，對公司的組織和流程製度進行優化梳理，尤其是在如何提高勞動生產率和工作效率、提高員工工作能力方麵。
積極壓縮運營成本。奇瑞為了降低運營成本，采取了多項措施，包括裁去部分實習生和下調獎金，同時還會控製產能方麵的投資。奇瑞現有正式員工2.1萬，其中包含4000多名實習生，按照尹同耀的說法，去年實習生開始發工資，以前實習生留下來的比例高，現在已經沒那麼高了，有5%的淘汰率。伴隨對實習生的裁減和末位淘汰製的實行，還有員工獎金收入的降低。員工獎金係數以前是1.3，現在下降為0.8。尹同耀坦承：“部分人對此不滿意，但要知道很多公司早就歇工了。”
奇瑞之前在產品方麵鋪的攤子太大，也在實行成本的壓縮，主要抓幾個重要車型，其餘的則暫緩。另外，為了在金融風暴期間穩定上遊供應商，奇瑞也采取了“非常”措施。“一般支付給上遊供應商是按照3個月之後付款的慣例，現在我們做到42天就支付，而且甚至借錢給供應商。”尹同耀說。
無論采取何種措施，都是為了順利渡過危機。在這場寒冬中，尹同耀加強了危機意識。“現在，幾大國際汽車同行麵臨著嚴重危機，這是一個提醒，那就是我們要始終有危機意識，要不斷變革，機會永遠是屬於有準備的人。以改革開放三十周年為契機和新的起點，奇瑞具備了全麵進軍國際汽車市場的實力，必將成為國際汽車名牌陣營中的中國品牌。”
經驗錦囊：
優化品牌，這是一種很重要的管理理念。任何時候，對於任何人或者組織而言，都應該時刻想著去優化自己的產品。