當一個人犯了錯時，一般有兩種反應：一種是死不認錯，而且還極力為自己辯解。這一點也可以理解，因為這是人性的一種本能反應，也是為了生存的一種手段，怕認錯就受到懲罰。另一種反應是低頭認錯。
兩種反應各有利弊得失，具體分析如下：
第一種反應的好處是不用承擔錯誤的後果，即使承擔，也因為把其他人拖下水而分擔了責任。這就是為什麼有人證據明明擺在眼前，還死不認錯的道理。此外，如果躲得過，也可避免別人對你的形象及能力的懷疑。
可是，這種死不認錯的做法並不是一種上策，因為死不認錯的壞處比好處多得多。
如果你犯的是大錯，那麼此錯必定有人知道，甚至在下屬之間已經傳開，你的狡辯隻是“此地無銀三百兩”，讓人對你心生嫌惡罷了。如果所犯之錯證據確鑿，你雖然具有一流的狡辯功夫，但還是逃不掉責任，那又何苦去抬頭辯解呢？如果你所犯的隻是小錯，用辯解去換取別人對你的嫌惡，那更劃不來！
姑且不論犯錯所需承擔的責任，不認錯和狡辯也有損於自己的形象。不管你口才多麼好、權力多大，又多麼狡猾，如果你逃避錯誤，那他人就會認為你“敢做不敢當”、“沒氣度”等。於是，下屬們不敢信任你。更因怕你哪天又犯了錯，把責任推得一幹二淨，於是抵製你，拒絕與你合作。而最重要的是，不敢承認錯誤會成為一種習慣，也使自己喪失麵對錯誤、解決問題和培養解決問題能力的機會。
那麼第二種情形呢？你會說，如果誠實認錯，那不是要立即付出代價，獨吞苦果嗎？有時候的確會如此，但絕大多數情況下都會得到別人的原諒——既然領導都認錯了，還要怎麼樣？所以。在現實情況下，認錯的後果並不像想像得那麼嚴重。
另外，低頭認錯還有一些間接的好處，例如：
（1）維護權威。維護權威是每個管理者都必須重視的一大課題。有了過錯和失誤，顯然影響了權威的樹立，許多管理者或敷衍搪塞，或矢口否認，或避而不談。其實這反而顯出其拙劣和愚蠢。痛快地承認不足，認識過錯，讓人們看到你勇敢的精神和坦誠，反而能奇跡般地增加自己的威信。
（2）顯示胸懷。一旦有了過失、犯了錯誤，管理者如能引咎自責，向被危及一方坦陳自己過失的嚴重，一定能給人胸襟博大、大度容人的印象。
（3）警策他人。有時，某項工作的過失是領導集團所犯，或本與某領導無直接關係，而這些領導又偏偏心存僥幸，或企圖蒙混，不予承認。如果某領導勇敢站出，首先承認自己的責任，往往能令其他人自慚形穢，也不得不承認錯誤。
（4）消除隔閡。領導與領導之間、領導與員工之間，因為工作會不可避免出現隔閡。這種隔閡或矛盾不及時消除，勢必影響工作。借助某項工作失誤的契機，領導若向另外的領導和下屬承認過錯失誤，甚至把不是自己的過錯也攬過來，往往能很快地消除偏見、隔閡、誤會，增進班子團結。
（5）磨煉自己麵對錯誤的勇氣和解決問題的能力。你不可能一輩子都沒有缺點，而且其他人也做不到這一點，趁早培養這種能力，對你的未來大有好處。
由此看來，對待犯錯，關鍵在於態度，低頭認錯比抬頭辯解要劃算得多。下屬不會因為你對錯誤的遮掩和固執而仰視你，同樣也不會因為你的坦然認錯而小看你。相反，勇於認錯會讓下屬看到你的坦誠和改正錯誤的勇氣，從而更加欽服你。
5.與員工同甘共苦
作為一名管理者，身處逆境時，要能與員工有難同當，共渡難關；時來運轉時，也千萬不可居功自傲，獨享成果。管理者必須和員工同甘苦，共富貴，隻有如此，才能贏得威望，得到員工的愛戴，得以成就偉業。
清朝道光年間，為了抵抗外國列強的侵略，陳化成70多歲了，仍舊接受了道光帝的使命，率領軍隊駐紮在寶山。一天夜裏，忽然刮起了狂風，暴雨傾盆。致使駐地附近的水塘迅速漲溢，大水隨之向營區蔓延開來。隨從的將士請陳化成把帥帳移到高處，以免大水進入影響休息。陳化成說：“我的大帳是士兵們的向導，一旦移動了，士兵們不明就裏，必然會使軍心動搖，影響士氣。況且士兵們都睡在泥水中，我卻一個人高高在上，這怎麼行！”堅決不準移動帥帳。七十多歲的陳化成堅持在水中處理各種軍事事務，這件事感動了所有的士兵，於是士氣大增，士兵作戰英勇無比。
其實，與人共患難並不是一件困難事，因為危難情況下，共渡難關，同舟共濟往往是唯一選擇。但困難的是危險之後，苦盡甘來，仍能與員工共享安樂就不容易了。
春秋時期，晉國公子的重耳即位之前，深得介子推的幫助。他即位之後，就論功行賞，功大的封邑，功小的晉爵，各得其所。介子推不願受封，重耳仍把綿上（今山西介休東南）封為介子推的祭田。這件事深得大臣們敬重，眾臣此後更加竭力相助，終於幫助他打敗楚國。
以史為鑒，我們可受到不少啟發。作為一名管理者，身處逆境時與員工共渡難關，時來運轉時千萬不可獨自居功，盡享成果。唯有如此，才能贏得威望，得到員工愛戴，共創公司之大業。
一些領導者長時間在安逸的生活滋潤下使“同過緊日子”的觀念變得淡薄了，同甘共苦的精神沒有了。他們隻一味地要求別人艱苦創業，自己卻花天酒地，享盡“清福”。媒體曾披露過這樣一件事：
某企業工人輪流下崗，幹部輪流分批旅遊。工人輪流下崗3個月期間，共節約“工資成本”14萬元。而幹部分3批旅遊共花費11萬元。
有誰願意去效忠一個貪生怕死、貪圖享樂的領導者呢？
作為一名領導者，一定要擁有與員工同甘共苦、患難與共的精神。每個企業都有運氣不好的時候，每個企業也都有身處逆境的時候。一名出色的領導者應該是一名好的舵手，帶領員工共同努力，朝著正確的方向前進，充滿自信麵對困難；千萬不要端著一副領導的架子，指使別人上危船，然後自己卻坐著小艇在後麵跟著。身為領導更要以身作則，盡一份力，否則牆倒眾人推，你這領導坐的小艇也別想平穩地駛到對岸去。
日本鬆下電器就倡導管理者與員工同甘苦、共患難。當麵臨世界性的經濟危機時，在外界一片裁員、減薪、縮小經營規模的大背景下，鬆下公司則在大阪福岡區設立了新工廠。在世界性的不景氣下，產品不斷地被製造出來卻在倉庫內堆積成堆，針對這種情況，管理層擬定了“生產減半，員工減半”的管理方針，請鬆下幸之助指示。
但是鬆下幸之助堅持決定一個人也不減！他認為：“不能因為公司處境艱難就裁人，越是困難的時候就越要關心員工……”當公司的其他高層問他“沒有這麼多活怎麼辦？”鬆下回答：“辦法我已經想好了，改為半天上班，工資按全天的標準計發。”
就這樣，員工們在聽到這個消息後，歡聲雷動，大家紛紛發誓為公司奮戰，鬆下公司因此出現了萬眾一心、共度難關的局麵。雖然鬆下幸之助這個決策，在一段時間加重了公司的負擔，卻換來了員工的支持。雖說生產減半，員工隻上半天班，但卻沒有一個員工休息，每個人都利用這半天時間推銷庫存產品，在大家的共同努力下，不到兩個月就把倉庫裏堆積如山的產品銷售得一幹二淨。
鬆下先生在公司遇到困難時非但沒有解雇員工，反而願意與員工一道接受困難的考驗，這充分反映了他尊重員工、愛護員工、信賴員工、願與員工同甘共苦的良好道德品行，使廣大員工在精神上受到極大鼓舞，在生活上獲得保障的前提下，同心協力幫助公司渡過難關。
一個企業要想發展壯大，就需要依靠領導者與員工的共同努力，同舟共濟。隻有在同甘共苦、患難與共中形成的上、下級關係才是最牢固的關係，才能使事業飛速發展，使企業充滿活力，不斷開拓前進。
惠普公司的創始人比爾？休利特曾經說過，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、好的管理聞名於世，然後又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之後，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，還是很多人討論的一個對象。”
現在，休利特的希望已經實現了。惠普用獨到的企業文化理念和做法取得了巨大成功。惠普的成功有很大一部分是分享的成功。在惠普，人事政策的管理目標就是使惠普的員工共同分享公司的成功。惠普的精神就是：惠普的所有員工共同分享經營中的利益和責任。比爾？休利特說過，“惠普相信惠普員工想把工作幹好，有所創造。隻要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”
惠普設置了專門的激勵機製：每個人的成就都會反映出來，並且同時會展現出一套完整的補償措施，即薪水和福利。惠普的每位員工都會根據業績得到相應的就業安全保障，擁有安全、愉快、完備的工作環境，發揮多樣化的才能，尤其自己所作的貢獻還可以得到肯定，增添了無盡的滿足感和成就感。
惠普的這些做法使我們看到了領導者與員工同甘共苦、患難與共的精神，也正是因為如此，惠普的員工對惠普有著極強的凝聚力，無論在惠普的哪一個機構，都能感覺到惠普人對自己工作的滿足。
企業領導者隻有做到與員工同甘共苦、患難與共，才能成為企業文化的塑造者。一個企業的發展壯大依靠領導與員工同甘共苦、患難與共，而從中形成的上下級關係才是最牢固的關係。
艾科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，由於企業滑坡，公司猶如一盤散沙。他認為經營管理人員的全部責任就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子裏，艾科卡主動把自己的年薪由一百萬美元降到一萬美元，艾科卡超乎尋常的犧牲精神在員工麵前閃閃發光。很多員工被艾科卡的行動感動得流淚，也都像艾科卡一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。通過企業所有員工的通力合作，不到半年，終於使克萊斯勒公司起死回生，成為了擁有億萬資產的跨國公司。