企業的發展壯大依靠的是管理者與員工的共同努力，同舟共濟。而管理者的確需要學習一下古人的那種義氣——有福同享，有難同當，這樣才能讓員工真正對企業充滿了情誼，願意為它付出努力。
6.為表率以身作則
作為組織的管理者，不能自律，就無法取得他人的信賴和認可，也將必敗無疑。管理者總是備受員工關注，因此，管理者必須以身作則，養成良好的工作習慣和道德修養，因為這會給員工帶來無形的積極影響。領導者隻有率先做好自己的本職工作，才能讓員工既尊重又服從。
從前，有一個宰相，他的妻子非常重視對兒子的教育，每天不辭勞苦地勸告兒子要努力讀書，要做個有禮貌、講信用、忠於國君的人。而宰相卻從來不勸告兒子，他隻是早上離開家去上朝，晚上回來在書房裏看書。愛子心切的夫人終於忍不住對丈夫說：“你別每天隻顧著你的公事和看書，你也該好好地管教管教你的兒子啊！”宰相拿著書本，眼也不抬地對夫人說：“我時時刻刻都在教育兒子啊！”
宰相說的沒錯，律人先律己。在我國古代，那些使國家繁榮的領導者莫不是以身作則，保障法令的貫徹執行。三國時期的曹操“割發代首”的故事，大家耳熟能詳，就是因為他能從自身做起、以身作則，才使他擁有了最強大的戰鬥力，為後來的魏國奠定了堅實的基礎。
中國聯想集團的老總柳傳誌，在以身作則方麵就是一個典範。當初，聯想在柳傳誌的帶領下，由一個隻有20萬元的企業發展為今天有上百個億的大企業，成為了中國電子工業的龍頭老大，而柳傳誌也被人們看作民族英雄，成為一個具有崇高威望的企業領導人。
柳傳誌有一段很有名的話：“第一，做人要正”。雖然是老生常談，但確確實實極為重要。柳傳誌是這麼說，也是這麼做的，比如在聯想的“天條”裏，就有一條是“不能有親有疏”，即領導的子女不能進公司，柳傳誌的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的，專業對口，但是柳傳誌不讓他到公司來，因為他怕子女們進了公司，互相再一結婚，互相聯起來，將來想管也管不了。
正是柳傳誌的這種以身作則，聯想的其他領導人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的“天條”，使得聯想的事業得以蒸蒸日上。
日本著名企業家士光敏夫的“以身作則”精神，已經成為企業家激勵員工的光輝典範。他說：“員工要三倍努力，老板要十倍努力；員工學習的是上司的行動，上司對工作的全身心投入是對員工最好的激勵。”士光敏夫不僅這樣說，也這樣做了。
1965年5月，東芝電氣公司業績慘淡，瀕臨倒閉，68歲的士光敏夫被請出山，出任東芝電氣公司經理。當時，東芝公司的作風華而不實，奢侈成風。經理室及部門主管辦公室都備有專用浴室與廚房，而且還雇傭了專職廚師。士光敏夫第一天到任就拒絕了經理食堂的菜肴，他說：不是有普通員工食堂嗎？從那兒拿飯就可以了。他決定拆除各階層幹部的專用廚房設備，把經理的專職秘書調走，經理秘書由其他秘書兼任。這些舉措震動了東芝公司每一個員工，員工議論紛紛，說現在跟以前的“東芝”不一樣啦！
士光敏夫用自己的言行教育了每一位員工，有了這樣的以身作則的管理者，員工更有幹勁，企業越來越有活力。
員工的行為總是下意識或者是潛意識中跟隨著管理者，並把管理者的行為作為自己的規範，來要求自己不斷向更高層次靠攏，所以隻有在管理者自身做得較好的情況下員工的行為才會不斷地向前發展，“物以類聚，人以群分”說的就是這個道理。在上梁正的情況下，下梁歪的可能性就變得微乎其微了，所以從這個角度來說，企業的管理者，由於自己的個人行為產生的魅力也是企業中相當重要的一個環節。它對整個企業員工的個人素質的提高起著潛移默化的作用，是一個長期過程中積澱下來的東西，它的存在價值是無法簡單地用金錢來衡量的。
大器晚成的美國女企業家玫琳？凱在以身作則的問題上就有著自己獨到的見解。她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的領導應以身作則。例如，她要求每個美容顧問都對自己的生產線了如指掌，而這並不是一件很複雜的工作，隻需要做足準備工作就能做到。但是，一個銷售主任，除非他自己是商品專家，否則他不可能說服他的美容顧問成為商品專家的，我們無法想象，一個對商品知識不熟悉的銷售主任如何能開好銷售會議，因為這樣的銷售主任隻會要求別人照他說的意思去做，而不是照他做的去做。
玫琳？凱非常注重榜樣作用，她不但要求企業經理要向員工樹立榜樣，自己也堅持以身作則。在推動工作的過程中，難免會出現各種問題，出現扯後腿的人。但是，如果領導者能用自己的“激情”去帶動員工的工作熱情，激發他們的熱情和促使他們努力工作，還擔心他們不盡心盡力地工作嗎？
當然，我們說領導者要以身作則，並不是說領導就要整天板著臉嚴陣以待，也不是說領導要每天為檢點自己的行為而謹小慎微，領導者也可以通過自己的個人特點。如專長或個人魅力等來影響下屬，這樣下屬就能信賴你、依賴你。
以身作則能讓下屬敬畏你、跟隨你、依賴你，這樣你就會成為整個團隊真正不可缺少的角色，而不僅是因為權力而建立起來的權威。我們都很熟悉《學習雷鋒好榜樣》這首歌，雷鋒就是以身作則，是黨和政府為激勵全體人民特別是青少年的共產主義精神而樹立的榜樣。其實，任何一個團隊中的領導者以身作則的言行，都可能成為一種榜樣。由於這種榜樣效應能深深地影響很多人的言行，所以，領導者以身作則樹立的榜樣激勵是非常奏效的。
管理者要想做到以身作則，必須從以下四個方麵做起：
首先，要擁有自我管理的素質。善於自我管理的領導者能夠獨立思考、工作，無需別人的監督。
其次，要忠於一個明確的目標。大多數人都喜歡與將感情和身心都奉獻給工作的人一起工作。除了關心自身，領導者應忠誠於一樣東西：或是一項事業，或是一件產品，或是一個組織或是一個工作團隊又或是一個想法。
再次，要有一定的競爭力。領導者掌握著對組織前途發揮作用的技能，管理者的績效標準應比工作或工作團隊要求的要高。
最後，要有魄力和判斷力。員工可以信任他們的知識和判斷力。他們有較高的倫理道德標準，值得信賴，並且勇於承認自己的錯誤，讓員工有想以你為榜樣的歸屬感。
“做事先做人，律人先律己”，管理者要做到以身作則，做好表率。一個管理者隻有嚴格地要求自己，才能以德服人、以力禦人，才能取得他人的信賴和認可。
7.拿自己開刀，與威信無損
作為管理者，也難免會犯一些錯誤，有時也要麵對下屬的批評。很多管理者放不下麵子，他們認為低頭認錯有損自己的威信。而事實卻恰恰相反，低頭認錯是你提升領導形象的大好時機。管理者要獲得員工的認同和信賴，絕不能放過任何拿自己開刀的機會。
任何一個管理者都難免出現這樣和那樣的失誤，這是人之常情。管理者抓住每一次拿自己開刀的機會，就可以讓員工了解管理者也和他們一樣是個平凡的人，這樣他們就不會期望有一個“高大全”的完美管理者；同時，敢於拿自己開刀的管理者也會讓員工從內心深處對其充滿敬意；此外，這種做法還可以嚴肅紀律，成為全體員工的榜樣。
有一次，愛德華？史丹頓稱林肯是“一個笨蛋”。而當時，林肯是美國總統，史丹頓隻是林肯的下屬。史丹頓之所以生氣是因為林肯幹涉了他的工作。由於要取悅一個很自私的政客，林肯簽發了一項命令，調動了軍隊。史丹頓不僅拒絕執行林肯的命令，而且大罵林肯簽發這種命令是愚蠢的行為。當林肯聽到史丹頓說的話之後，他很平靜地回答說：“如果史丹頓說我是個笨蛋，那我一定就是個笨蛋，因為他幾乎從來沒有出過錯，我得親自過去看一看。”
林肯果然去見史丹頓，他知道自己簽發了一項錯誤的命令，於是收回了命令。隻要是有誠意的批評，是以事實為根據而有建設性的批評，林肯就非常歡迎。
隻有缺乏智慧的人才會為自己的錯誤尋找借口，強詞奪理。這樣做，隻能使自己處於更加不利的地位。而一個勇敢的、豁達的、能承認錯誤的人，往往能贏得他人的諒解和敬重。
愚蠢的人受到一點點的批評就會發起脾氣來，可是聰明的人卻急於從這些責備他們、反對他們的人那裏學到更多的經驗。
紐約《太陽時報》主筆丹諾先生在讀稿時，常常喜歡把自己認為重要的幾段用紅筆勾出，以提醒排校人員“切勿將它遺漏”。
但是有一天，一位年輕校對員偶然讀到一段文字，也是用紅筆勾出的，上麵大致是說：“本報讀者雷維特先生送給我們一個很大的蘋果，在那通紅美麗的皮上露出一排白色的字，仔細一看，原來是我們主筆的名字。這真是一個人工栽培的奇跡！試想，一個完整無缺的蘋果皮上，怎樣會露出這樣整齊光澤的字跡來呢？我們在驚奇之餘，多方猜測，始終不明白這些奇跡是怎樣出現在蘋果上的。”
那個年輕的校對員是一個常識豐富的人，他讀了這段文字不禁好笑起來。因為他知道這些蘋果皮上的字跡，隻要趁蘋果還呈青色時，用紙剪成字形貼在上麵，等蘋果長熟變紅時，將紙揭去，就出現這種情況了。這根本就是個小朋友的惡作劇而已。
所以，這位年輕的校對員心想，這段文字如果登了出來，必將被人譏笑，說他們的主筆竟會愚笨至此，連這樣一點小“魔術”也會“多方猜測，始終不明”因此，他便大膽地將這段文字刪掉了。