組織內職務晉升製度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。眾所周知，組織中最重要的資源是人才，人才的流失會給組織造成巨大的損失，根據調查，在眾多離職原因中，晉升機製是否健全占了很大比重。現代社會的經濟人對晉升的關心多於對薪酬的注意。從某種程度上說，晉升機製決定了下屬是走還是留。
那麼，對於管理者來說應該如何確立晉升激勵製度呢？
1.晉升途徑要規範。當新員工開始工作之前，管理者要讓他知道他所在的崗位會朝哪個方麵晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。比如，文員這個崗位的下一步晉升方向是高級文員，而一般工程師的晉升方向是主任工程師。
2.建構晉升的階梯。所謂晉升階梯，是指明晉升路徑上有多少崗位，分布如何，讓下屬看到自己的方向，並且有明確的目標。規範了類別途徑，建立了晉升的階梯，就為下屬打開了進步的通道，目標明確後，剩下來的也就是努力了。同樣，通過績效考核、能力考核和不斷的晉升，下屬就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力，組織也因此而得到持續的發展的機會。
3.製定晉升的標準。職務晉升需要達到以下三個標準：崗位的任職資格要求，具體包括：學曆、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等；崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力；績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效標準。在這一過程中，領導者應該對員工的能力進行評價，可以應用人事測評技術中的“勝任力模型”完成評價過程。勝任力的特點一般用“冰山模型”來說明。人的能力存在於五個領域：技能、知識、自我意識、性格和動機。其中，技能和知識在“水麵上”，這兩類能力提供了在一個既定的職位中，每個人高效工作所必需的特征；而其他三個在“水麵下”，也就是說，它們是看不到的，較難測定，但正是這三個特征被認為是造成個體績效差異的能力，因此我們需要對其進行深入了解。
在實施晉升激勵的過程中，管理者應該嚴格按照標準進行，不能讓晉升機製條文化。
這裏還需要注意兩點：
1.晉升不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。簡單點說，就是不光要有晉升，還要有向下降級，給下屬一定的壓力，刺激其進步。
2.合理使用人的能力，避免人才浪費。很多人在技術崗位可能做得非常出色，可是晉升之後，卻不一定適應新的崗位，特別是這個崗位具有管理職能時，這種情況就更加普遍。
水生從很小的時候就喜歡汽車維修工作，因此，他進入汽車修理公司成為一名學徒時，是最上進也最優秀的一個，很快，他就被聘為正式的機械師。在這個職位上，水生同樣表現突出，不但能診斷汽車的疑難毛病，還能不厭其煩地加以修複。領導非常高興，又把他提升為維修廠的領班。然而，問題出現了。
水生擔任領班之後，對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他無法完成本職工作的障礙。因為不管維修廠的業務多麼忙碌，他還是承攬任何他覺得看起來有趣的工作，他做一些非常具體的維修工作，極少坐在辦公室裏進行統籌安排，他經常搶了下屬的工作，而不會給他指派新的任務。結果維修廠總是有一堆做不完的工作，交貨時間也經常延誤。
可以說，這就是一種錯誤的晉升，對於水生來說，他還沒有弄清楚領班這個崗位的職責所在，他還是按照原來的思維方式，以至於工作做得非常糟糕。
每一個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列組成。管理學家勞倫斯？彼得研究千百個有關組織中不能勝任的失敗實例後，分析歸納出著名的“彼得原理”，即：“在一個等級製度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。通常情況下，領導者總是因為自己的下屬在原有職位上工作成績表現好，就將其提升到更高一級職位，而事先沒有經過一定的培訓，或者沒有經過嚴格的考察其是否勝任下一份工作。
一般的組織都會出現這種情況，以至於每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的人員所占據，層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的人員完成的。
麵對這種情況，領導者應該怎麼做呢？領導者要認識到勝任工作的下屬可以分為兩類：一類能勝任現在的工作，但基本已“定型”，但不具備自我提升的素質，針對這樣的下屬，如果繼續讓其升級就是錯誤；另一類人不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任更高一層的職位，這一類人才應該是晉升機製針對的具體對象。雖然這屬於晉升機製的範疇，但最終還要回歸到識人用人上，不能識人用人的領導必將是失敗的領導。
作為領導者需要考慮的不但是表麵現象，還應該更深入更細致地考慮深層的問題，以免被表麵的“合情合理”迷惑住，為未來的工作留下一連串的禍患。
要進行正確的晉升，還要保證晉升程序公正，這要遵循以下五個原則：
1.公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔標準與程序，如對業績、技術、資曆、能力等方麵的要求等，做到晉升公開，便於人人參與。
2.客觀性原則：指決策者應準確、客觀地評估候選人的真實業績與能力，不能厚此薄彼。
3.一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，並保持規則的連續性。
4.雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，並有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議並向員工解釋晉升的標準、程序與結果。
5.結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。如果決策有誤，應該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的製度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的製度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。
管理者要領導組織製定切實可行的合情合理的晉升製度，建立科學、合理的人員選聘機製，客觀評價每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。
6.製度高於一切
管理員工離不開製度，一項製度能不能靠得住，關鍵就在於管理者是否能身體力行，是否能用手中的權力去保護製度而非超越製度。否則，再多、再好的製度也隻不過是空的製度，更不可能用它管理好組織。
唐代貞觀元年，朝廷大力選拔各類人才。於是，有人為了做官，就偽造先人的功績來蒙騙朝廷。太宗知道此事後，下詔命令這些人立即自首，否則將處以死刑。不久，有一個偽造者被逮捕歸案。當時，掌管刑獄的戴胄根據法令將他流放，並將審判結果上奏太宗。
看了判決書，太宗生氣地說：“我曾下令將不自首者處以死刑，如今你擅自做主，將他流放，簡直是膽大妄為，你是在向天下百姓顯示我不守信用嗎？”
戴胄回答說：“陛下如果當初立即殺了他，那不關臣的事。既然陛下把他交由大理寺處理，那麼作為一名執法者，我不敢為了迎合陛下的旨意而損壞國法。”
太宗大怒說：“你隻管守法執法，卻讓朕失信於百姓，成何體統？”
戴胄說：“法律是國家用來向天下廣布信義的；而陛下的話，隻不過是一時憤怒而已。陛下應克製個人的憤怒而用法律來製裁他，那才是維護了天下最大的信義。如果依著個人的情緒而違背了最大的信義，臣實在為陛下感到惋惜啊！”
太宗恍然大悟，說：“法律有不完善的地方，你能加以糾正；我有過失，你又能給我指點，我還有什麼不放心呢。”說著便向戴胄表示了歉意。
唐太宗在中國最偉大的封建帝王之一，能知錯就改，把權力置於國家的法律製度之下，但真正能做到這一點的帝王並不多。
製度是什麼？辭海中是這樣解釋的：“要求成員共同遵守的，按一定程序辦事的規定。”可見，製度作為一種規範人行為的方法，是一定範圍內和特定時間裏每個人都要遵守的。製度具有三個明顯的特點，即強製性、工具性和時效性，是管理員工的一種有效的方法。我們再看個故事：