大軍閥張作霖，本是綠林出身，一生愛槍、愛馬、愛女人。據說他治軍極其嚴謹，治家亦非常有道。
他的三姨太戴氏、貌美如花，深得張作霖寵愛，小舅子是張作霖的貼身警衛。但這小子有些不知天高地厚。有一天，他在馬路上閑逛，一時興起，竟然掏出手槍，拿路燈當靶子。一陣劈劈啪啪槍響後，沈陽市一條馬路上新裝的電燈便一個也不剩了。
這事很快就被張作霖知道了，張作霖怒不可遏，立即讓衛隊長將他抓了起來。人們以為張作霖隻是懲戒他一番後就會將他放了，沒想到張作霖下令讓衛隊長將他正法。衛隊長害怕，不敢下手。他叭地給了那衛隊長一皮帶，從腰間拔出手槍，砰的一聲，那姓戴的小子應聲倒下……這件事讓三姨太悲憤交加，覺得無臉見人，於是削發為尼，遁入空門。這綠林出身的張作霖可謂是執行製度的典範。
可見，隻有強製性的規定，嚴厲的懲罰措施才能避免這類情況的發生。因此，這樣一個毫無疑問的觀點就擺在了我們麵前：要想管理好員工，就要有一個好製度。歸納起來，企業的規章製度大體可以分為以下三類：
第一類，企業的基本製度，如董事會製度、股東會製度、各類管理製度；
第二類，企業的工作製度，如計劃管理製度，市場營銷製度，生產管理製度，人力資源管理製度，財務製度等等；
第三類，企業的責任製度，主要是規定企業內部各級組織間，員工間的工作範圍、職責和權限等內容的製度。
中國人善於製定製度，卻不善於執行製度，有些人一旦有了權力就把製度當成兒戲，任意踐踏製度。假如你在法國城市的小路上走，你會經常看到路口立著的牌子上寫著“你沒有特權”這幾個字，這是在告訴開車者，不管你開什麼車，或是為誰開車，都不能逆行、不能闖紅燈，總之不允許的事就不能做。
曾有位專家對華為公司進行了“微服私訪”，他專門察看華為的司機，結果讓他大開眼界，也悟到了很深的道理。華為的司機多數是從保安人員轉過來的，而保安人員則幾乎全是從三軍儀仗隊、國旗班、駐港部隊退伍的軍人中招募過來的，他們不光人長得帥，關鍵是非常規範：個個西裝革履，即使在盛夏穿襯衣也係領帶。車裏一塵不染，空氣清新，非常舒適。無論客戶級別高低，他們都一樣禮貌待人。他們不會開快車，不會“動情”地超車，也不會在雨天、水坑中猛地軋過去，濺路人一身水，不猛踩刹車和加油門，從而讓客人感到非常安全。客戶去遊玩，他們會在車裏靜靜地等待，當您回來第一眼看到他時，他肯定已經把車門打開，一手扶著車門上沿，說：“您好，請當心。”到了吃飯時間，無論客戶如何誠心邀請，他們也不會與其一起吃飯，而是獨自吃，不喝酒，等客戶吃完了，他會準時等在門口。
華為總部的司機是這樣，各辦事處的司機也都如此。這位專家進一步了解到華為的其他員工也有著嚴格的行為規範，華為在各方麵都是有著嚴格的企業管理製度，製度高於一切早已深入人心。
要想管好員工，就要有一個好的製度，這是毫無疑問的。製定製度並不難，關鍵是把製度放在什麼位置上，難的是製度的貫徹執行。管理者必須樹立這樣的觀念，製度高於一切，絕不能因為手中的權力就輕視自己製訂的製度，或是利用權力更改製度甚至超越製度。
製度、文化的因素對組織而言是不可或缺的。組織是一種關於人的組織，人的複雜多樣的價值取向和行為特質就要求組織必須營造出一種有利於共同理念和精神價值觀形成的製度環境，並以此來約束、規範、整合人的行為，最終實現組織的最大利益。
可以說，製度的存在正是為了解決經濟學關於人性本懶惰自私的假設，同時也提高了商品經濟社會的管理效率。因此，在任何組織體裏，都需要製訂規章製度，並嚴格遵守。企業要實現績效目標，形成組織管理製度是有力的措施和手段之一，製度作為員工的行為規範，可以使企業有序地開展各種活動。這就如戰場上，軍紀嚴明的部隊戰無不勝，而紀律渙散之旅猶如一群烏合之眾。
一切秩序都來源於製度，這其實隻說對一半，還有一半是對製度的嚴謹恪守，製度高於一切。恪守製度不止是一種修養、一種品格、一種素質，也是一種責任。
在企業不斷加強製度建設的今天，管理者一定要想想一項好的製度能不能靠得住，關鍵要看管理者是否身體力行，是否用手中的權力去保護製度而不超越製度。如果權力大於製度，那麼，再多的製度也不過是製度，要想用這樣的製度管理好員工絕對是不可能的。
7.製度的執行是關鍵
中國人善於製定製度，卻不善於執行製度，因為中國是個重情的國度。再好的製度，如果執行不力，或在執行過程中走樣，也毫無意義。管理者對製度的執行起著至關重要的作用。
相傳宋朝開國丞相趙普以半部《論語》治天下，今天雖然眾說紛紜，莫衷一是，但半部《論語》雖短，如果真像趙普那樣認真地研究，認真地執行，用半部《論語》治天下也不是沒可能。而某些規章製度雖長，可如果不執行、不推敲、不研究，長也是白長！一項好的製度沒有人去貫徹落實，好的政策與廢紙沒有什麼區別。即使一部存在缺陷的規章，如果有人認真地執行，有人不斷地發現問題，有人不斷地完善，垃圾也會成為寶藏。再好的製度，如果執行不力，或在執行過程中走了樣，都毫無意義。
執行力是組織文化的核心成分。沒有執行力，就沒有競爭力！企業管理的最大黑洞是沒有執行力，執行力是一切企業正常運營的“關鍵”。
東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被日本一家財團收購。廠裏的人都在翹首盼望日本人能帶來什麼先進的管理方法。出乎意料的是，日本隻派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。在這裏，日本人的絕招就是執行力，無條件的執行力。
企業的本質是什麼？是管理者按市場需求預設一個目標，然後組織人員對此目標予以堅決的操作實現。更簡單地說，企業的本質就是“執行”。顯然，在目標一執行一結果這一企業基本流程中，目標的製定是高層在“很久很久以前”就敲定的事；結果的好壞，那也是一個財年或“很久很久以後”才能統計出來的數字；而企業在一年365天的常態下，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業目標不斷奔忙，不斷努力完成任務的過程，這才是企業生生不息的原因。所以，一個企業實質上就是一個執行團隊。
我們來看一則外國的事例：2009年11月9日，《北京青年報》報道了一則新聞，新聞的內容是：“由於幫助當地職業冰球隊的隊員不經排隊加塞兒注射甲型HIN1流感疫苗，加拿大艾伯塔省衛生局的兩名官員分別於4日和6日被解雇。”
自從10月26日加拿大全國甲流疫苗接種工作開始以來，每天都有大量民眾前往卡爾加裏的醫療中心接種疫苗。因疫苗供應近期內短缺，人們為能注射疫苗在提供接種服務的醫療中心外麵排起了長隊，衛生部門隻好規定隻有高危人群才可以接種，而並不屬於優先人群的卡爾加裏火焰隊的隊員和家人卻通過特殊安排，輕而易舉地注射了疫苗，引起公眾非議。
據艾伯塔省衛生局公布的調查結果，10月27日，火焰隊一名隊醫詢問衛生局一名員工是否可以為隊員及其家人特設注射疫苗的場所。這一要求被轉給衛生局一名級別較高的官員，這名官員又把要求上報給衛生局一名主管，後者最終予以批準。10月30日，火焰隊150名相關人員在一個專為他們安排的接種站注射了甲流疫苗。調查報告認為，如此授權使用疫苗與現行規定和程序不符。
艾伯塔省衛生局對兩名責任人給予解雇的處罰，並通知參加疫苗接種工作的人員，不得做出任何違背現行規定和程序的破例安排。兩位政府官員因為安排別人加塞兒注射甲流疫苗而丟了工作，這聽起來有些不可思議。在我國辦事找熟人走後門是司空見慣的事情，如果僅僅因為幫人加塞兒就沒了工作，真不知有多少政府官員會成為下崗職工。
其實，導致企業失敗通常有兩種原因：一是目標（戰略）製定錯誤。另一種是執行不力——從領導者、中層幹部到基層每位員工，無時無刻不是處在一種“執行過程”中，那麼他們執行的績效，顯然決定著企業的命運。具體而言，他們在執行中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣，這些都將成為企業命運真正的決定力量。