1.工作的80%可以授權。研究發現，領導80%的工作都是可以授權的。在授權時，必須對自己職權範圍有一個明確的判斷，按照責任大小把工作分類排隊，自己隻做最重要的20%的工作，其他的都可以授權。
2.根據下屬能力授權。要防止大材小用，小材大用，有才不用和無才寵用。領導者必須做到量才任職、視能授權，循序漸進，這樣才能充分發揮下屬的潛能。
3.明確有組織地傳授工作秘訣。必須向受權者製定明確無誤的任務目標，說明授權範圍和限度、任務截止日期和驗收標準，以及期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。授權時必須給受權者全麵的調用人、財、物、信息等的權力。
4.授權後的監督和控製。領導者還有必要對被授權的下屬的工作實行監督和控製，如果發現問題，就要及時糾正；對嚴重偏離目標、力不勝任或濫用權力的下屬，要及時調整更換。
權力的集中與分散是相輔相成、相互製約的，絕對的集中和絕對的分散都會走向失敗。領導者在放權時，能放也要能收，做到收放自如。毛澤東說：“隻有全局在胸，才能下出一盤好棋。”分散權力的同時還需要總攬全局，這樣，領導者才能控製局麵，這時候的分散權力更有意義。
尼克鬆總統無論在總攬全局還是合理授權上，都可以成為當今管理者的榜樣。那時候的基辛格作為美國國務卿，經常往來各國，縱橫捭闔地進行秘密外交、“穿梭外交”，出盡了風頭。一些不明內情的人總認為基辛格能決定美國的外交政策。其實不然，說穿了基辛格隻不過是尼克鬆外交政策的獻計人或執行人而已。美國外交政策的決定權完全在尼克鬆手中。美國總統的外交權是絕對不能旁落的，因為外交成敗的責任在於總統而不是國務卿。基辛格的權限，僅止於戰術或細節的變化運用，原則與戰略的決定始終操縱在尼克鬆總統手中。
古人雲：不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。如果管理者缺乏“謀萬世”、“謀全局”的能力，會導致組織不健全以及發展滯後等問題。所謂領導者，領而導之，在其位謀其政，就必須站在全局的高度想問題、辦事情。
不必事無巨細一肩挑，該放手時就放手。領導者應該下工夫做的事情，首先是對大局的判斷和掌握，其次是協調團隊，最後是讓下屬各盡其能。這樣的領導不僅工作幹得出色，還有閑暇時間進行學習，進一步增強領導能力。
總之，能否做到用人放權，反映了一個管理者能否正視手中的權力。無論管理者把權力看作個人的私有財產，“寸權必留”還是把所有權力撒出去，當“甩手掌櫃”，都是極端錯誤的。真正負責任的領導者既要珍視自己手中的權力，又能夠放手讓別人去幹，懂得總攬全局和分散權力。
3.把權力授給合適的下屬
管理界有這樣一句行話：“有責無權活地獄。”你把權力授予給合適的下屬，對你的下屬來說是人盡其才，對你的公司管理而言是提高效能，這才是有效的領導者和管理者。
傳說有個國王為了解悶，他讓人弄來一隻猴子來給自己做伴。因為猴子天性聰明，很快就得到國王的信任和寵愛，甚至連自己的寶劍都讓猴子拿著。
一天，國王帶著他的正宮娘娘到王宮附近的樹林子裏去玩。他把所有的隨從都留在樹林的外邊，隻留下猴子給自己做伴。
國王在樹林裏好奇地玩了一圈兒，感到有點疲倦，就對猴子說：“我想在這座花房裏睡一會兒。如果有什麼人想傷害我，你就要竭盡全力來保護我。”說完這幾句話，國王就睡著了。
一會，國王頭上飛來了隻蜜蜂，猴子一看就火了，心想：“這個倒黴的家夥竟敢在我的眼前蜇國王！”於是，它就開始驅趕。這隻蜜蜂被趕走了，但是又有一隻飛到國王身上。猴子大怒，抽出寶劍就照著蜜蜂砍下去，結果把國王的腦袋給砍下來了。
同國王睡在一起的正宮娘娘嚇了一跳，爬起來大聲喊起來：“哎呀！你這個傻猴子，你究竟幹了什麼事兒呀！”
這則寓言對管理者的啟示是深刻的，國王作為管理者的悲劇在於：將保護的權利授予了無法承擔保護責任的猴子，就連一直盡職盡責保護自己的隨從也被支開，正是這種不合適的授權，最終導致了悲劇發生。
在管理中一定要將權力授予能夠勝任工作的人。為此，領導要對下屬進行完整的評價。如果發現有的職員對自己的工作了解很深，並且遠遠超出原來的預料，這些人就有可能具備擔負重要工作任務的才能和智慧。如果對職員的分析正確無誤，那麼選擇能夠勝任工作的人這一步就比較容易做好。授權給合適的人，是非常重要的，它會給公司帶來意想不到的成功。
北歐航空公司內部陳規陋習已經嚴重阻礙了公司的發展，董事長卡爾鬆決心進行一次大變革，提高公司的效率和知名度，把北歐航空公司改造成歐洲最準時的航空公司。
卡爾鬆的想法是：自己如果有一套切實可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果沒有有效可行的措施，就設法找到一個能夠進行這種變革，達到既定目標的人。然而卡爾鬆沒有想出更好的辦法，因此他必須找一個合適的人選，通過合理的授權，讓下屬找到一個能夠達到既定目標的最佳途徑。
卡爾鬆果然是一個好伯樂，他迅速找到了一個最合適的人選。他先讓一位員工找到合適的方案之後，就開始讓這位員工去認真地實施方案去了。
大約4個半月之後，那位員工請卡爾鬆來看他的成果如何。這時，卡爾鬆的目標已經達到，北歐航空公司已經成為全歐洲最為準時的公司，更為重要的是他還從150萬美元的經費中節省了50萬美元。此時，卡爾鬆很是得意，他進行了一場大的變革，而且還省了好大的一筆錢。
最讓管理者擔憂的當是授權給誰的問題了。這是授權工作的基礎和關鍵一環。因為“授權給誰”的問題解決不好，不但難以出現預期的授權效果，反而會給管理者增添麻煩。管理者要警惕的一點是，不要讓那些削尖腦袋、投機鑽營的人騙取權力，以達到其不可告人的目的。如果想要授權“高效多產”，其成員必須要經過精挑細選。那麼，管理者應該把權力交到什麼人手裏呢？
1.授給上司不在時能負起留守職責的人。
按理說，上司不在，部屬就應該負起留守的責任。當上司回來，向他報告他不在時發生的事情以及處理的經過。如果有代上司行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後提出詳盡的報告。這樣的下屬是可以授權給他的。
2.授給準備隨時回答上司提問的人
當上司問及工作的方式、進行狀況或是今後的預測，或有關的數字，他必須能當場作出回答。可以受權的部屬必須掌握了職責範圍內的全盤工作，在領導提到有關問題的時候，都能立刻回答才行。
3.授給致力於消除上司誤解的人
管理者並非聖賢，也會犯錯誤或是發生誤解。事關工作方針或是工作方法，管理者有時也會判斷錯誤。管理者的誤解往往波及部屬晉升、加薪等問題。碰到這個情況，有能力的部屬不會以一句“沒辦法”就放棄了事。他會竭力化除上司的這種誤解。
4.授給他所在團隊的代表人
對部屬而言，部屬是他所在團隊的代表人。他是夾在上司與員工之間的角色。從這個立場而言，部屬必須做到：把上級的方針與命令徹底傳達給員工，盡其全力實現上級的方針與命令。另一方麵，他隨時關心員工的願望，洞悉員工的不滿，以員工利益代表人的身份，將他們的願望和不滿正確反映給上級，為實現員工的合理利益而努力。
5.授給向上司提出問題的人
高層管理者由於事務繁忙，平時很難直接掌握各種細節問題。因此，部屬必須向上司提出所轄部門目前的問題，同時一並提出對策，以供上司參考。
6.授給忠實執行上司命令的人
一般說來，管理者下達的命令無論如何也得全力以赴，忠實執行。這是部屬必須嚴守的第一大原則。如果部屬的意見與上司的意見相左，當然可以先陳述他的意見。陳述之後領導仍然不接受，就要服從上司的意見。
7.授給提供情報給上司的人
部屬與外界人士、其他員工等接觸的過程中會接觸各種各樣的情報。這些情報有些是對公司不利的。部屬必須把這些情報謹記在心，並把它提供給管理者。
8.適時請求上級指示的人
部屬不可以坐等上司的命令。他必須自覺地做到請上司向自己發出命令，請上司對自己的工作提出指示。適時積極求教，才算是聰明能幹的下屬。
9.授給不是事事請示的人
適時請示與事事請示有本質的區別。能幹的部屬對領導沒有過多的依賴心。事事請求不但增加了領導的負擔，部屬本身也很難成長。如果他擁有執行工作所需的權限，就必須在不逾越權限的情況下，憑自己的判斷把分內的事處理得幹淨利落。這樣的人才值得管理者把更多的權力交給他。
10.授給作上司的代辦人
接受權力的部屬必須是上司的代辦人。縱然上司的見解與自己的見解不同，上司一旦有新決定，部屬就要把這個決定當作自己的決定，向員工或是外界人作詳盡的解釋。
11.授給知道自己權限的人
絕不能混淆職責界限。如果發生某種問題，而且又是自己權限之外的事，就不能拖拖拉拉，應該立刻向上司請示。超過頂頭上司與更高一級領導交涉、協調，等於把上司架空，也破壞了命令係統，應該列為禁忌。
12.授給向上司報告自己解決問題的人
接受權力的部屬，自己處理好的問題如果不向上司報告，往往使上司不了解實情，作出錯誤的判斷或是在會議上出洋相。
13.授給勇於擔責的人
有些部屬在自己負責的工作發生錯失或延誤的時候，總是找出許多的理由。這種將責任推卸得一幹二淨的人，實在不能授權給他。部屬負責的工作，可說是由上司賦予全責，不管原因何在，部屬必須為錯失負起全責。他頂多隻能對上司說一聲：“是我領導不力，督促不夠。”如果上司問起錯失的原因，必須據實說明，而不是找一大堆借口辯解。
現代企業管理中，有不少的管理者認識到將手中的權力合理地授予員工，使員工擁有更多控製自己工作的權力，這是組織生存的唯一途徑。但權力的使用向來都不是一件隨隨便便的事情，並不是每個員工都是權力授予的最恰當的人選，不是每個人都能夠達到管理者所要求的目標。
4.充分準備才能有效授權
管理者要有效的實行管理，就必須要學會合理授權，但授權前要做好充分準備。“凡事預則立，不預則廢”說的就是這個道理。