就算你已經下定了授權的決心，也不要輕舉妄動。兵法雲：“兵馬未動，糧草先行。”就是指在行動之前，要先做好準備工作。授權給下屬絕對不是簡單地移交工作和權力，而是必須要經過周密考慮、精心準備，以免出現差錯。那麼，具體應該怎麼準備呢？
總的來說，管理者在實施授權之前，至少應該做好下麵四種準備：
1.營造授權的氣氛
授權不僅僅是個過程，它還包括了人與人之間關係的變化。這種新的氣氛基於合作與廣泛的溝通，下屬在一種被信任的心理環境和組織氣氛中才能充分發揮聰明才智。要讓下屬充分地意識到，組織在經曆著一次變革，這次變革將要帶來的不隻是一些細微的變化，而主要是組織的全麵改變，它包括人際關係、決策方式、工作方式等方麵的深刻變化。所以，管理者需要在待授權的組織內創造一種適於授權的氣氛。
此時，管理者的角色是幫助做好授權前各項活動，倡導組織內部的改變。授權可能會麵臨困境，但作為管理者，必須積極地倡導授權，不能因受到組織現行機製的圍困而氣餒不振。作為管理者，你的遠見與魅力正是對於弱小而有生命力的事物抱著堅定而樂觀的信念，並以熱烈的情緒去感召下屬，促成管理的變革的力量的源泉。
2.擬定授權的任務
在正式開始授權之前，管理者要做的最重要的一步工作就是對必須完成的任務按照責任的大小，進行分類排隊，不同類的工作對應不同的授權要求，你得到的結果應當是一張“授權工作清單”：
（1）必須授權的工作。這類工作你本不該親自去做，它們之所以至今留在你的手中，隻是因為你久而久之習慣去做；或是你特別喜歡，不願交給別人去做。這類工作授權的風險最低，即使出現某些失誤，也不會影響大局。
（2）應該授權的工作。這類工作總體上是一些部屬完全能夠勝任的例行的日常公務，下屬們對此有興趣，覺得有意思或有挑戰性，而你卻一直由於疏忽或其他原因而沒有交給他們去做。
（3）可以授權的工作。這類工作往往具有一定難度和挑戰性，要求下屬具有相當的知識和技能才能勝任，你由於不放心而長期躬親為之。事實上，隻要你在授權之外，特別注意為受權的部屬提供完成工作所需的訓練和指導，把這類工作交給下屬，可以有機會讓他們提高自己的才能並增長才幹。
（4）不能授權的工作。每個組織的工作之中，總有一些工作關係到組織的前途、命運、聲譽，直接影響你的業務拓展，這類工作一旦失誤將要付出沉重的代價；或者這類工作除非你本人，別人無法完成，這類工作是不可授權的，必須讓你親手為之。
3.授權任務標準化
我們經常能聽到授權受挫的管理者這樣抱怨他的下屬：“當我把工作交給他們去做時，他們總是頻繁地回來請示這該怎麼做，那該怎麼做。”
“我告訴他事情是這樣的，他卻總是似乎難以理解。”
“他們的工作報告總是不能令我滿意，我總是不能得到期望的結果。”
出現這樣的結果是因為這些管理者沒有很好地理解，把一件工作留給自己做與交給下屬做對這件工作本身的要求是不同的，你交給下屬的任務必須是標準化了的任務，這種標準化的涵義包括下麵幾點：
（1）任務是明確表述的，有清晰的目標與方向。
（2）任務完成的程序具有相對穩定的模式，完全沒有思路的任務不適於授權。
（3）完成任務所需條件是相對明確的，任務完成者知道如何尋求配合和幫助。
（4）任務的完成有相對明確的評估標準，以確定任務完成的質量。
管理者將公司或部門的工作任務標準化，其意義遠不止在於授權的需要，它對於公司的科學的管理提升具有非凡的意義，是公司走向正規化、走向成熟、走向製度化管理而非管理者主觀化管理的必經之途。
4.準備承擔責任
你已經下定決心實施授權，大量細瑣的前期鋪墊工作也已經完成，你即將跨越授權之門，但是，有一個問題你必須真正意識到，這就是：責任。
在實施授權之後，管理者的工作量減少了，但肩上的擔子卻不會因此而減輕，相反，它隻會加重。在實行授權之後，管理者不僅對尚未授權移出的職權負有全部責任，而且對於已經授權移出的職權也負有一定的責任。
作為管理者，你應該懂得對下屬人員授權和仍要對下屬人員的最終行為承擔責任是兩回事。就如同飯店經理必須依賴廚師搞好飲食供應，但經理仍要對飯店的飲食供應承擔最終責任一樣。
如果接受職權的下屬在工作中出現失誤，這個失誤必須同時記在管理者的賬上，尤其是當涉及本公司、本部門之外的公司或部門時。這一點，對於管理者來說是十分重要的，而也隻有作好了承擔最終責任的準備，授權的大幕才能真正拉開。
5.有效授權不需要布置細節
想要有效授權，就不能替受權者設計好使用權力的程序，而應該讓受權者盡可能地發揮自己的主觀能動性，這樣才能達到授權的目的。
當然，不需要布置細節並不是撒手不管，自己做“大撒把”上司。做“大撒把”上司的結果往往會使局麵失控。成功的領導在實施授權時，應首先認清他所要授權的對象，即將權授給什麼樣的人，才可以更好實現高效管理的目的，並有效預防授權失控。
授權其實並不難，因為每個人都有自己擅長的領域，也有不熟悉的領域。所以在授權的時候若能夠人盡其才，大膽啟用精通某一行業或崗位的人，授予其充分的權力，使其具有獨立做主的自由，能自己做出決定，他們工作時有更強的使命感，這是管理者實現成功管理的簡單原則，也是適應潮流的必然要求。
本田公司的第二任社長河島決定進入美國辦廠時，企業內首先開了個會，聚集了來自人事、生產、資本三個專門委員會中最有才幹的人。決策的是河島，而製定具體方案的是員工組織，河島不參加，他認為員工會比自己做得更好。比如，位於俄亥俄州的廠房基地，河島沒看過一次，這足以證明他充分授權給下屬。當有人問河島為何不赴美時他說：“我對美國不很熟悉。既然熟悉它的人覺得這塊地最好，那就可以了。”
河島社長把公司內有關財務和銷售方麵的工作全權托付給副社長，這種做法是他一貫的做事風格。1985年9月，在東京青山，一棟充滿現代感的大樓落成，來日訪問的英國查爾斯王子和戴安娜王妃參觀了這棟大樓，傳播媒體道，本田技術研究工業公司的“本田青山大樓”從此揚名世界。這棟總社大樓，提出各種方案並將它實現的是一些年輕的員工們，本田宗一郎本人沒有插手此事。成為國際性大企業的本田公司在新建總社大樓時，這位開山元老竟沒有發表任何意見，實在令人難以想像。
第三任社長久米在“城市”車開發中也充分顯現了對下屬的充分授權原則。“城市”開發小組的成員大多是20多歲的年輕人。有些董事擔心地說：“都交給這幫年輕人，不會有問題吧？”“會不會弄出稀奇古怪的車來呢？”但久米對此根本不予理會。年輕的技術人員則平靜地對董事們說：“開這車的不是你們，而是我們這一代人。”
久米不去聽那些思想僵化的董事們在說些什麼，而本田又會如何對待這一情況呢？他說：“這些年輕人如果說可以那麼做，那就讓他們去做好了。”
就這樣，這些年輕技術員開發出的新車“城市”，車型高挑，打破了汽車必須呈流線型的“常規”。那些故步自封的董事又說：“這車型太醜了，這樣的汽車能賣得出去嗎？”年輕人堅信：如今年輕的技術員就是想要這樣的車。果然，“城市”一上市，很快就在年輕人中引起購買狂潮。本田正是根據每個人的長處充分授權，並大膽使用年輕人，培養他們強烈的工作使命感，從而造就了本田公司輝煌的業績。
高明的授權法是既要下放一定的權力給部下，又不能給他們收的緊的感覺；既要大膽信任，又要有一定的牽製。授權要做到有張有弛。若想成為一名出色的成功管理人，就必須把授權玩於股掌之間，在管理的海洋中遊刃有餘。
一個成功的領導應該懂得一個人權力的應用在於讓他們把握授權這一管理人的藝術。需要注意的是，授權雖然重要，但不能隨意授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。下麵就有幾招簡單的方法：
1.看準人恰當授權
即根據下級的能力大小和其他個性特征等區別授權。對於能力強的人，應該多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能鍛煉人；但對弱的人，不宜一下子授予重權，否則就可能出現失誤。
2.授權要在當麵
當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。
3.授權要有一定根據
管理人以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書麵形式授權具有三大好處：一是當別人不服時，可借此作為憑證；二是明確了其授權範圍後，既限製下級做超越權限的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩新管理人的辦法討好新管理人；三是避免管理人將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。
4.授權後不宜短時間內把權收回
如果授予一定權力後立即變更，會產生三個不利：一是等於向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回後，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；三是容易使下級產生管理人放權卻又不放心的感覺，覺得自己並不受管理人信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，不必馬上收權。
5.授權忌把責任推給被授權者
組織管理原則中一直有權責對等這一原則，但授權卻是例外，即授權後並不要求被授權者承擔對等的責任。因為權責對等原則是針對某一職位應該擁有的權力而言的，若沒有這一權力，則這一職位就沒有必要設立。
6.授權也要有禁區
盡管從某種角度說，管理人能夠授出的權越多越好，但並不等於說將所有權都授出去而自己掛了空銜最好。如果這樣，公司就沒有必要設立管理人了。在授權問題上存在禁區，有的權多授好，有的權少授更好。例如對於重大事件的決策、涉及到組織的前途的事件的處理等應由管理者本人決斷。
成功的領導之所以手段高明，平庸的領導之所以平庸，其區別在於高明者懂得放手管理，充分授權於下屬。而平庸者則事無巨細大包大攬。