長實估計，1988年同類樓宇的時價每平方米1000元計，兩大屋村可獲純利50億港元。
1990年5月麗港城首期發售，每平方米售價1700元，用戶及炒家爭相搶購，異常激烈。到l993年，每平方米售價，麗港城已達4300元，海怡半島為3300～3500元之間，均大大超出預計售價。若加上建築成本及售房成本上漲等因素，兩大屋村全部竣工盈利，遠遠突破百億。
因此，人們在稱道李嘉誠過人的膽識與氣魄的同時，又不得不佩服他堅持不懈的耐心。
李嘉誠在地產界是一招比一招快，一連打出許多的漂亮仗。無獨有偶，嘉湖山莊計劃的推出，也曆經10年之久。嘉湖山莊原名天水圍屋村。1978年，長實與會德豐洋行聯合購得天水圍的土地。
1979年下半年，中資華潤集團等購得其大部分股權，共組公司開發天水圍。華潤占51%的公司股權，長實隻占12.5%。華潤雄心勃勃，計劃在15年內建成一座可容納50萬人口的新城市。李嘉誠當時正忙於收購和記黃埔，因此他無暇顧及天水圍的開發工作，而整個開發計劃，由華潤主持。可是，華潤並沒有房地產開發的經驗，再加上它不懂得香港商業的遊戲規則，所以最終它的龐大計劃在港府的介入下胎死腹中。華潤灰心喪氣，騎虎難下，公眾股東也是一片哀歎聲，很多都想退出。
李嘉誠則看好天水圍的前景。他成竹在胸，不動聲色，慢慢地收購了其他股東的股票。經過10年的馬拉鬆式的吸股行動，到1988年，李嘉誠終於控得除華潤外的49%的股權。可能因為李嘉誠曾與華潤事先達成默契的緣故，所以士氣大退的華潤並沒有拋售股票。1988年12月，長實與華潤簽訂協議，長實保證在天水圍發展中，華潤可獲利7.52億港元，並即付3/4即5.64億港元給華潤。如果將來樓宇售價超過協議範圍，其超額盈利由長實與華潤共享，華潤占51%。今後天水圍發展計劃及銷售工作均由長實負責，費用由長實支付，收入二者折中處理，風險也全部由長實承擔。俗話說“一分勞動，一分收獲”，擔風險者收入自然也要高得多。天水圍全部工程分七期到1991年完成，至今仍是香港最大的私人屋村。僅僅第一期售樓，華潤就已贏得協議範圍中的7.52億港元的利潤。以後六期，華潤等於“額
外”所得，而長實的利潤，遠在華潤之上，無法估計。
在這個計劃中，李嘉誠可以說是一箭三雕：一是自己大賺特賺；二是挽救了華潤，並且使它坐收豐厚利潤；三是搞好了與中資的關係。
1979年，長實擁有地盤物業麵積已增加到1450萬平方英尺，遠遠超過置地，但實際價值卻大有遜色，因為置地的優勢是單位麵積的價值高。因此，到1986年1月，雖然長江全係已超過怡和全係的市值，但長實市值僅為77.69億港元，遠遠低於置地的市值（據估計置地市值是150億港元）。
於是李嘉誠揚長避短，把發展重心放在土地資源較豐、地價較廉的地區，大規模興建大型屋村，以此來取勝。到1990年6月底，長實市值升至281.28億港元，居香港上市地產公司之首。一直在香港地產業坐大的置地公司以216. 31港元屈居第三位。至此，李嘉誠徹底戰勝“地產巨子”，置地不得不俯首稱臣。在與置地的爭霸戰中，李嘉誠充分運用了“知己知彼，百戰不殆”的戰術。通過避實擊虛，迂回作戰而最終取勝。
誌存高遠，從長計議，耐心等待，尋找機會，果斷出擊，這就是李嘉誠趕超置地創造神話的寶貴經驗。
【李嘉誠成功啟示】
樹立理想，堅定信念，力排眾議，抓住機遇，辛勤付出，成功自會不期而遇。每個人都想成功，卻又都把成功看的太神秘，其實我們要做的很簡單，那就是不斷的自己，待機會來臨，你就會是那個耀眼的成功者。
項目預測要“穩”， 項目執行要“準”
【李嘉誠語錄】
決定大事的時候，我就算百分之百清楚，我也一定召集一些人，彙合他們的信息一起研究，防止百密一疏的可能。
【智慧闡述】
企業在生產經營中產生的風險，往往與決策者本身的預測有著很大的關係。諾貝爾經濟學獎獲得者繆爾達爾就曾說過：決策者的主觀預期將導致決策風險。
綜觀現實，企業預測中的盲目樂觀現象十分嚴重。例如，有些決策者看到企業現有產品旺銷，便錯誤地認為該產品的今後一定旺銷，一定長盛不衰，於是盲目決策，不顧實際擴大規模。等到生產能力擴張後，才發現市場並不如原先所設想的那樣，而是出現市場萎縮，使企業進入死胡同，背上沉重包袱。
項目預測的盲目樂觀現象在新產品開發決策中更為突出。有些企業決策者錯誤地認為產品隻要新，便能以新取勝，因而不顧新產品生產中的製約因素，不考慮新產品的市場前景，在樂觀預測的驅使下，盲目決策。結果，待新產品開發時，大量不利因素一齊出現，使企業防不勝防。
以此觀點來分析杜邦公司在可發姆開發項目上的預測，便可發現，杜邦公司在可發姆引入市場前雖作了大量的市場研究與投資分析工作，但從實際結果看，有的比較接近，有的相距甚遠。從而有可能造成產品的成本居高不下，無法擴大生產規模、取得規模經濟效果和提高市場份額。
杜邦公司是全球最大的化學公司，也是美國最古老的公司，同時它還是每年都榮登世界500強企業排行榜的公司。杜邦公司擁有員工10萬餘人，在世界40多個國家設有150多個製造廠，總資產規模達373.12億美元。
然而，杜邦公司也曾有其酸甜苦辣的一刻。1963年至1971年，杜邦公司開發和銷售一種可替代天然皮革的新材料——可發姆，由於對消費者需求的變化估計不足，及生產成本過高等原因，先天不足的可發姆不僅夭折了，而且還使公司蒙受了1億美元的巨額損失。
杜邦公司在駛入多元化生產經營的軌道後，高度重視基礎科學研究和產品研製開發，繼推出世界性商品——尼龍材料後，又投入到多孔聚合薄膜材料的研究中。20世紀50年代，對這種原材料的研究取得了突破性進展，之後，又經過不斷地改進完善，消除了這種原材料的大部分缺陷後，在1963年，杜邦公司終於推出了一種新型皮革替代材料——可發姆。
可發姆是一種底層為棉網、頂層表皮帶孔的雙層透氣合成革。與皮革相比，可發姆具備了一些真皮所沒有的優點，如重量輕、透氣性好、易於彎曲、不會走樣、耐磨、防水等。此外，它還不用擦油，隻要用濕布輕輕抹一下就能恢複光澤。當然，它也有一個缺點：不像皮革那樣具有伸縮性，能夠適合腳的大小。
在對可發姆的市場銷售前景進行預測時，杜邦公司采用了一項當時最先進的預測手段：用數學構模技術來進行風險分析。這個數學模型預測，由於可發姆是一種公眾從未知曉的高質量產品，因而將會對此產生巨大的需求。模型還預測，到1982年，皮革將嚴重短缺。那時，大約有30%的鞋將由其他代用材料製作，可發姆作為皮革替代品中性能較為優異的一 種，其麵臨的機會將是顯而易見的。
為了實際了解消費者和經銷商對可發姆的接受程度，杜邦公司還把1.5萬雙用可發姆製成的鞋子讓消費者在通常情況下試穿。試穿結果，好多人表示願意購買可發姆。
預測和試穿的成功，使杜邦公司的經理們興奮異常，他們都在摩拳擦掌，準備大幹一場。一場像尼龍暢銷那樣的巨大成功似乎將要重現。
1963年10月，可發姆正式在芝加哥全國鞋類展銷會上亮相。可發姆的初始階段一路順風。1964年1月26日，在20個主要城市的報紙上，第一次同時刊登了有關可發姆的全國性消費廣告。杜邦公司的經營目標是塑造它最時髦、高質量、高風格的形象，把高檔次皮鞋選作目標市場，直接與皮革展開競爭。這一年，杜邦公司花在廣告上的開支達到200萬美元，為了推銷可發姆到了不惜工本的地步。憑借著時髦的形象和大量的促銷手段，以及製造商和經銷商的熱情，可發姆的試銷階段一路順風。1965年，由於大規模的皮革出口，美國市場麵臨著皮革短缺和皮革價格上漲的情況，這一年，可發姆的銷售量達到了100萬平方米。1966年，公司形勢更加樂觀，可發姆的生產量達到約200萬平方米。
一切如預料的那樣，銷售的順利給杜邦公司帶來了巨額利潤，全公司上下沉浸在一片歡樂中。為了擴大生產量，攫取更多的利潤，公司經理們義忙著擴大生產規模。他們在下令將杜邦公司所有的合成革生產廠都生產可發姆之後，又投資6000多萬美元，開辦了一家新工廠，專門生產可發姆。杜邦公司把所有可以利用的財力、物力、人力都投了進去。
然而，可發姆進入市場之時，電意味著激烈競爭和挑戰的到來。
當可發姆大批上市後，杜邦公司的主管人員才發現先前對該產品的成本和市場預測都錯了。由於可發姆生產工藝複雜，工人操作熟練程度不高，因此在生產過程中出現了大量的廢品，公司決策層堅持高質量高風格的經營方針，產品品質稍有不合格，寧可毀掉，也不出售，這樣就導致了生產成本居高不下，經營效益不佳。為了轉移生產中的高成本，杜邦公司把可發姆材料以高於原來談定的價格供應給製鞋商。到後來，製一雙皮鞋用的可發姆的價格竟然等同於真皮的價格，這當然引起了製鞋商的不滿，他們對可發姆的態度開始變得忽冷忽熱起來。
更具威脅的是來自消費者的態度。由於可發姆不像皮革那樣具有持久的伸展性，所以不少顧客仍抱怨這種鞋子太緊。這簡直成了它的致命弱點。可發姆的最大受害者——皮革行業趁機開始全麵反擊。皮革行業研製和大量生產了一種十分柔軟、高檔的、像手套用皮一樣的皮革，它很適合那時正在流行的便裝。皮革的價格開始下降，因而可發姆失去了價格優勢。
對可發姆鞋形成第三個打擊的是大量的進口鞋。此時，從國外進口的鞋，尤其是女式鞋，由於它們用料考究、做工精細、款式新穎，加之生產成本很低，賣價比可發姆鞋低，因而進口的鞋子數量日益增多，擠占了相當部分的可發姆鞋市場。
最令杜邦公司經理們感到頭痛的是，這時，皮革的另一種替代材料——乙烯基纖維也有了驚人的發展。零售價大約隻是可發姆的一半，因此成了許多消費者的理想選擇。這使可發姆麵臨越來越多的競爭。
1969年，杜邦公司可發姆的銷售量比產量和銷售量最高的1968年差不多下降了25%。
1971年4月14日，在經過7年約1億美元的嚴重虧損後，總經理查爾斯？麥科伊對股東們宣布：杜邦公司準備放棄可發姆。當年6月，杜邦公司停止了對可發姆的生產和訂貨。公司把剩餘的可發姆存貨以600萬美元賣給了波士頓一家皮革中間商——喬治。紐曼公司，隨後又把可發姆生產工廠的技術和設備賣給了波蘭的一家國營製造公司。
【李嘉誠成功啟示】
人生就像下棋。出類拔萃者好比下期高手，每走一步都能預見到以後幾步乃至十幾步的棋盤局勢，平庸者則看不到或者隻看到兩三步遠。而一盤棋成敗的關鍵就在於棋手眼光的高低。每走一步都要“穩”重地預測下一步。
良好的信譽，本身就是財富。
【李嘉誠語錄】
講信用，夠朋友。這麼多年來，差不多到今天為止，任何一個國家的人，任何一個省份的中國人，跟我做夥伴的，合作之後都成為好朋友，從來沒有一件事鬧過不開心，這一點是我引以為榮的事。
【智慧闡述】
1987年，以李嘉誠為首的華資新財團合力搖撼置地，後來因為“八七”股災隻得半途鳴金收兵。半年後狼煙又起，華商眾豪卷土重來，再戰置地，一場收購大戰一觸即發，但忽又風平浪靜，偃旗息鼓，這是為何？
李嘉誠是個智能型商人，他懂得“鬥力”的結果很可能是兩敗俱傷，即使勉強獲取勝利，也會付出慘重的代價。隻有堅持“鬥智不鬥力”，才能在激烈的商場競爭中遊刃有餘，避免不必要的損失。在其經曆的所有商戰中，他始終堅持了這一原則，在與眾華商合戰置地的過程中亦是如此。
李嘉誠挑戰置地，凱瑟克當然不會束手就擒。他與包偉士匆忙商議對策，開始布置反收購行動。
1988年4月28日，怡策與其所控的文華東方發布聯合聲明，由文華東方按每股4.15港元的價格，發行10%新股予怡策，使怡策所持文華東方股權，由略低於35%增至41%。
這對華商眾豪，可以說是當頭一棒。精明的李嘉誠馬上意識到事態的嚴峻性——怡策與文華東方的股權變化，雖與置地沒有直接關係，卻是怡和係拋出的反撲信號，其後，怡和將會隨機拋出一係列的反收購措施。
5月1日，李嘉誠、鄭裕彤、李兆基，以及香港中信集團的榮智健等華商，多次會麵，共商對策。他們商定，為防止置地效仿文華東方，必須趁其另一反收購舉措尚未出籠時向怡和攤牌。
這一切似乎早在凱瑟克的預料之中，他很沉得住氣，結果素有耐心的李嘉誠反而不得不先出一招。
5月4日傍晚，股市收市後，李嘉誠、鄭裕彤、李兆基、榮智健等，共赴怡和大廈與凱瑟克交涉。
雖然是短兵相接，雙方依然彬彬有禮。李嘉誠開門見山，說明了收購置地盼誠意，並提出以每股12港元的價格，收購怡和所持的25.3%置地股權。凱瑟克也毫不客氣坦率表明了否定意見：“不成，必須每股17港元，這是去年大股災前你鄭重其事開出的價格。李先生素以信用為重，不可出爾反爾。置地隻是市值下降，實際資產並未損失半分，如何就從17港元降到12港元呢？”
李嘉誠冷靜地說：“凱瑟克先生，如果你未得健忘症的話，一定還記得，這17港元並不是雙方敲定的成交價，我們都表示願意繼續談判重新議價。你我都在商場呆過這麼多年，我想你一定不會不明白‘市價是一切價格的依據’這一商場規則吧。現在置她的市價才8港元多一點，我們以高出市價近4成的價格收購，怎麼能說收購價下跌了呢？”