李嘉誠一直以置地為對手，對九龍倉沒有多加注意。
後來，九龍倉把貨運業務遷到葵湧和半島西，將地皮騰出來用於發展商業大廈。
九龍倉的這番大動作引起了李嘉誠的關注。李嘉誠開始研究九龍倉。他十分企羨九龍倉的這塊風水寶地。九龍倉先後建有海港城、海洋中心大廈等著名建築。李嘉誠研究發現，九龍倉在經營方式上存在缺陷。九龍倉固守用自有資金興建樓宇，隻租不售，造成資金回流滯緩，使集團陷入財政危機。九龍倉為解危機，大量出售債券套取現金，又使得集團債台高築，信譽下降，股票貶值。李嘉誠曾多次設想，若由他來主持九龍倉舊址地產開發，絕不致陷於如此困境。
自從長江上市，李嘉誠在興建樓宇“售”與“租”的問題上，奉行謹慎而靈活的原則。若手頭資金較寬裕，或樓市不景氣樓價偏低，就留作出租物業；若急需資金回流，便加快建房速度，樓市景氣樓價炒高，則以售樓為宜。
李嘉誠分析九龍倉股票貶值股價偏低的原因是由於經營不善造成的，因此，他十分看好九龍倉股票。
精於地產股票的李嘉誠算了一筆細賬。
1977年末和1978年初，九龍倉股價在13-14港元之間。九龍倉發行股票不到l億股，就是說它的股票總市值還不到14億港元。九龍倉處於九龍最繁華的黃金地段，按當時同一地區官地拍賣落槌價每平方英尺6000-7000港元計算，九龍倉股票的實際價值應為每股50港元。九龍倉舊址地盤若加以合理發展，價值更是不菲。因此，九龍倉的股票市值大低於其
實際價值，可謂是一塊大肥肉。李嘉誠核定，即使以高於時價5倍的價錢買下九龍倉股也是合算的。李嘉誠決定打一場大仗，全麵收購九龍倉。
方略已定，李嘉誠就思考戰術問題。
李嘉誠當然知道怡和係這個巨人的實力，而且怡和係是決不會放棄九龍倉的。
因此，要成功收購九龍倉，關鍵就在於不能驚動怡和係，不能讓其有所察覺，否則，以怡和係的實力，誰都難以從其手上奪走九龍倉。收購九龍倉股票絕對不能聲張。
於是，李嘉誠不顯山不露水地采取分散戶頭暗購的方式，悄悄地從散戶持有的九龍倉股中買下了2000萬股。
當時，李嘉誠通過智囊了解到，一貫被稱為怡和兩翼的九龍倉和置地，在控股結構上並非平等關係。怡和控置地，置地控九龍倉，置地擁有九龍倉近20%的股權。
現在李嘉誠暗暗吸納的九龍倉股，約占九龍倉總股數的20%。這意味著，目前九龍倉的最大股東將不是怡和的凱瑟克家族，而是李嘉誠。因此，20%的控股，無論對李嘉誠還是對怡和，都是一個敏感而關鍵的界線。現在，李嘉誠已經為進一步購得九龍倉、與怡和在股市公開較量，鋪平了道路。購得九龍倉，無疑將使長實的老對手置地斷臂折翼。在收購九龍倉的前哨戰中，我們不得不佩服李嘉誠的精明。首先，李嘉誠通過九龍倉遷址捕捉到了千載難逢的信息和機遇，顯示了李嘉誠異常敏感的商業嗅覺。繼而，李嘉誠通過形勢分析和仔細推算，認定九龍倉是被市場嚴重低估的公司，大有用武之地，大有潛力可挖，大有賺頭。接著，李嘉誠知己知彼地衡量雙方的實力，知道自己遠不如怡和係，因此聰明地采取分散戶頭暗購的方式，暗渡陳倉，而不是大張旗鼓地收購，使對方始終蒙在鼓裏，沒有覺察，使計劃得以順利推進。假如怡和係發現有人企圖收購九龍倉，那麼，以怡和係的實力，奮起自衛，甚至反收購，李嘉誠就將功虧一簣。
李嘉誠是以偷襲而具備了決戰的實力。
【李嘉誠成功啟示】
經商好比下棋，要有勇有謀方能克敵製勝。李嘉誠的商業生涯就好似一盤盤的棋局，從做推銷員的第一步開始，在長達數十載商場對弈中，他統攬全局，智勇兼備，從不懼怕任何對手。
窮則變，變則通
【李嘉誠語錄】
中國古人講：萬變不離其宗。這個宗就是指合乎實際情況，合乎道理。變是一定要變的，這個世界本來就是豐富多彩的，千變萬化的。
【智慧闡述】
李嘉誠主張生意場上應該突出一個“變”字，因為做大生意，從本質上講，是一種“變”的哲學。“窮則變，變則通”實乃千古不易之理。這一哲學思想體現在企業的追求和奮鬥上，就在於審時度勢，善於調整，不斷理順和規範成功所必需的各種要素。
斯堪的納維亞民航聯運公司（北歐航聯）是瑞典、挪威和丹麥三個北歐國家將其航運公司合並聯營而成立的，自1946年聯營以來，曆經了不少風風雨雨。
從20世紀60年代開始，民航的客運量保持了穩定的增長，那些沉迷於斯堪的納維亞半島秀麗風光和良好的滑雪場地的遊客，絡繹不絕地帶來了財富。
然而好景不長。自70年代末始，客運市場突發大變，北歐聯盟也和其他國家的航運公司一樣，逃脫不了一連串的經濟打擊，在經濟上蒙受了重大的損失。這一變化的根本原因在於，1979年至1981年，北歐航聯從每年盈利1700萬美元變為虧損1.7萬美元，這種翻天覆地的變化令人瞠目結舌。
由於世界範圍內的民航業普遍蕭條，致使歐洲各國的航空公司不得不展開激烈角逐。
北歐航聯一開始采取的一些措施卻不盡如人意。乘客繼續下降，虧損仍然持續不斷，看來公司為減少成本采取的若幹措施都進了死胡同。無奈之下，公司董事會對公司的領導班子進行了全麵的調整，航聯下屬的瑞典國內民航公司的總經理，41歲的楊？卡爾森被任命為航聯的總經理。卡爾森是瑞典著名的企業家，他主管瑞典國內民航公司期間，一年就使公司扭虧為盈，利潤豐厚。
卡爾森上台之後，針對北歐航聯的狀況，端出一整套革新方案。他認為，要改變公司的現狀，實現經濟的根本好轉，立足點不應該放在縮減、壓縮成本上。削減、壓縮成本是有限的，是在激烈經濟競爭中采取的消極措施。要在亂中求勝，在競爭中脫穎而出，必須采取積極的手段。在卡爾森看來，這種積極手段就是努力開拓財源，“招徠顧客，高於一切”，隻有擁有一大批穩定的顧客，才有在競爭中求勝的基礎，因此，為縮減成本而嚇跑顧客的做法純粹是買櫝還珠之舉。
卡爾森要做的，不是去“殺雞取卵”，而是在招徠顧客方麵大量投資，借雞生蛋。
當時北歐航聯的乘客，大致可分為兩大類：一類是由於商業需要，往返於歐洲各地的商人；另一類是到北歐遊玩、滑雪和登山的旅客。由於北歐各國大力扶持旅遊業的發展，對那些前來旅遊的旅客給予各方麵優待，遊客可以通過旅遊公司預訂客機的座位，並且購買機票可以享受50%的價格優惠；而那些商人則需花兩倍於旅遊者的價錢，享受與旅遊者相同的機上待遇。
盡管北歐航聯的乘客中，旅遊乘客占絕對多數，商業乘客隻是一小部分，卡爾森卻敏銳地發現了這一特點。他決定抓住這為數很少的乘客，以此為突破口，開展他的工作，以期恢複公司信譽，招來更多的顧客。
經過與董事會的再三協商，乍爾森終於得到一批資金並用它開設了歐洲商業旅客專用艙，取名“歐洲艙”，也就是取消頭等艙，而把商業乘客集中安置在與二等艙隔開的機艙前部。
“歐洲艙”的設立，給商業乘客帶來了許多方便，贏得了這部分乘客的好感。而航聯針對商業乘客職業特殊性所采取的一係列措施也為越來越多的人所知道，從而吸引了越來越多的商業乘客。
僅1982年，“歐洲艙”的旅客人數就增加了8%，當年的收入提高了25%，消除了財政赤字。
航聯的困境終於過去了，但卡爾森仍未滿足。
為吸引更多的乘客，卡爾森把北歐航聯的舊客機整容更新，把內部設施也加以更換，並且讓機組人員改著時髦新裝，使得乘客們頓覺耳目一新，精神也為之一振。
1982年，法國航空公司虧損l億美元以上，經營較好的瑞士航空公司完稅前盈餘額也隻有1900萬美元，而北歐航聯不僅扭轉了1981年的虧損，而且創利7100萬美元。由此可見，自主地把握商業活動中的時機可創造巨大的利潤。
【李嘉誠成功啟示】
生意場上注重一個“變”字，其實為人處事、待人接物同樣也需要靈活多變。“窮則變，變則通，通則達。”從古至今一個亙古不變的道理。當大的危機來臨時，隻有隨機應變，才能成功，在變中探索，在變中求發展。
移花接木，借力成事
【李嘉誠語錄】
商業的存在除了創造繁榮和就業，最大的作用是服務人類的需要。企業是為股東謀取利潤的，但應該堅持固有文化，這裏經營的其中一項成就，是企業長遠發展最好的途徑。
【智慧闡述】
移花接木，借力成事是成功商家常用的經營手段，這種手段的根本目的是“用他人的錢賺錢”。李嘉誠善為此道，並把這一經驗傳授給李澤楷。
在衛星電視出現之前，香港已有兩家電視台：“無線台”和“亞視台”。鑒於西方有線電視的發展，港府計劃設立第二電訊網絡，並於1988年正式予以批準。
第一電訊網絡將提供有線電視和其他非專利電訊服務（如移動電話、無線尋呼等）。
已經擁有做專利電訊業務的和黃集團，捷足先登，迅速與英國大東電報局、香港中信公司等集團組成新財團，力奪第二電訊網經營權。
李嘉誠看好的是有線電視的廣闊前景，有線電視實行向用戶收費製，與免費的無線台衝突不大。
1988年2月24日，和黃、中信、大東合組的亞洲衛星公司成立，宣布投資發射、操作經營第一枚專為亞洲提供電訊服務的人造衛星，計劃利用中國長征三號運載火箭送入東南亞上空同步軌道。
李嘉誠雙管齊下，一手欲奪第二電訊網，一手放衛星覆蓋亞洲，顯示出“超人”的一貫作風。
1989年初，港府初步選定有實績的和黃為第二電訊網的經營者。
另一個強大的競爭對手，是包玉剛的九龍倉與郭得勝的新鴻基地產合組的新財團。，
和黃集團的首腦，在是否在港重點投資問題上意見分歧，舉棋不定。結果，港府轉手把牌照給了九龍倉有線傳播公司。
李嘉誠的如意設想遭到沉重挫折。李嘉誠並沒有退出角逐，而是麵對現實，亡羊補牢，繞路上山。
按亞洲衛星公司與中國航天部的原有協議，“亞洲衛星一號”人造衛星，於1990年4月7日成功發射上天。“亞洲衛星一號”的原用途是以電話服務為主，由和記通訊負責經營。該衛星共24個轉發器，全部出租年租金約2500萬美元。
鑒於目前的使用率很小，李嘉誠“移花接木”，把未盡其用的衛星改用在剛剛起步的電視計劃上。
李嘉誠家族與和記黃埔各占一半股權，成立了“衛星廣播有限公司”， 開拓了衛星電視的新領域。
李嘉誠麵對挫折，並不氣餒，而是另辟蹊徑，獨創新路。
李嘉誠在電視領域終於占據了重要的一席地位。
李嘉誠的思路是“移花接木”，物盡其用。
李嘉誠次子李澤楷對衛星電視抱有濃厚的興趣，和黃主席馬世民任命他為衛星廣播有限公司（簡稱衛視）的董事兼行政負責人之一。
衛視將向亞洲衛星公司所擁有的“亞洲衛星一號”租用線路。
1990年8月，李嘉誠說服港府，放寬有關條例。
新條例規定，若使用碟型天線收看衛星電視訊號，隻要不涉及商業用途（指向用戶收費等）或再行轉播（指向無線台、有線台有償提供服務），便無須申請批準及領取牌照。
條例又規定，隻接駁一部電視機的獨立衛星碟型天線可豁免領牌；若一座大廈共有衛星碟型天線及室內係統，則需持牌公司安裝及操作。
據統計，全港至少有15萬座大廈符合安裝衛星天線標準。這對九龍倉的有線電視是個莫大的威脅。
九龍倉有線董事局主席是包玉剛的女婿吳光正，他禁止安裝衛星天線的持牌公司進入該家族所控的大廈安裝碟型天線及室內係統。
李澤楷則針鋒相對，以牙還牙。他不準九龍倉打進長實係興建和管理的大型屋村、大廈樓宇安裝有線電視。
很難確認是誰最先挑起戰火。事實是劍拔弩張，狼煙頓起。
1990年12月，衛星電視正式獲得營業執照，但有兩個苛刻的附加條件：一是不可播放粵語節目，二是不得向用戶收取費用。
李嘉誠深知，第一個條件是無線、亞視、有線等3家電視台向港府施加壓力的結果，是要置衛視於死地的狠毒一招。
衛視的主要市場在香港。香港華人，不僅不願看國語節目，絕大部分人連聽都聽不懂。
不許播粵語節目，等於喪失最龐大最重要的香港市場。這與要衛視的命無異。李嘉誠李澤楷父子頻頻出入港府，要求解除禁播粵語節目的條例。
李氏父子還輪番上陣，借助傳媒，指責港府規定的荒謬性：一家香港本地注冊的電視台，卻不準許播放本地話的節目，此乃無稽之談……
李嘉誠一直以和為貴，他如此舉動，絕非一時衝動。他旨在爭取民心。
李嘉誠委托一家獨立的公關公司，搞了一次民意測驗，接近百分之百的衛視用戶都讚成播放粵語節目。李澤楷將測驗結果呈交港府廣播事務管理局，作為修改條例的參考。
李澤楷對九龍倉窮追猛打，欲置對手於“死地”。其勢之銳，比當年乃父逼迫置地有過之而無不及。
九龍倉以放棄有線電視計劃威脅港府。九龍倉采用哀兵之術，以爭取公眾輿論和港府有關官員的同情。
李澤楷繼續攻其“死穴”，既要港府解除禁播粵語節目的條例，還要求準許向用戶收取費用。
這場電視大戰，雙方的後台都是香港頂尖的華資財團，雙方的投資都達幾十億港元。因此，港府哪邊都不想得罪。
態度自然是采取中庸，一方麵放寬對粵語節目的限製，另一方麵隻維持一家收費電視。
李澤楷力撼吳光正，已初步達到預期目的。一位評論家說：“李澤楷采取的是進尺得寸的戰術，欲借五百，則開口一千，否則借五百都要打折扣。”
對付港府荒謬的禁播粵語的規定，李嘉誠采用爭取民心的對策，利用民眾數量龐大的優勢，向港府施加壓力。
李澤楷進尺得寸的戰術，其實我們日常生活中屢見不鮮。一個小店主對一件欲賣6元的物品往往對顧客開價8元，顧客還價到6元成交，雙方都皆大歡喜。其實這6元正是小店主要賣的價格。
1991年3月，衛星電視公司成立。李嘉誠任主席，馬世民、李澤楷任副主席，陳慶祥任行政總裁。總投資為4億美元。
實際上，衛視的管理大權由李澤楷統攬。
李澤楷把其父“用他人的錢賺錢”的招術，發揮得淋漓盡致。
他向國際著名的廣播電視公司BBC和MTV等買片，以少量的現金加一份衛視盈利（比例分紅）的方式成交，以此法為StarPlus的娛樂線選購節目。
李澤楷盡量購廉價節目。對過時的熱門劇，他也有選擇地大量購進。播映結果，觀眾均反應良好。
論收視率，衛視隻能望無線、亞視兩位大哥的項背。若論收視麵，衛視則占盡優勢。
衛視可24小時不停地向40多個國家和地區播送節目。節目質量及收視麵，成為廣告經營的基礎。
李澤楷從1991年底衛視全麵開播，到1993年中轉讓止，不到20個月就為衛視掙來廣告收入3.6億美元。而維持5個頻道的年費用為0.8億美元。經營態勢良好。
李澤楷並不滿足現有業績。他仍為敦促港府放寬限製而不懈努力。
蒼天不負有心人。1992年7月2日，港府頒布新的電視廣播條例，宣布衛視自1993年10月底起，可開播粵語節目。此外，衛視不可獨立經營收費電視，但可透過收費電視（注：指九龍倉有線電視）的頻道，經營收費的衛視節目。
李澤楷與吳光正進行談判。1993年6月，兩大財團達成協議：衛視與有線的重疊業務結盟，實行天地共存。
借錢生錢是一切精明的商家都會采用的招數。李嘉誠在這方麵可稱絕頂高手，他的發跡及擴張就大力借助了這一法寶。
李澤楷秉承乃父之風，揮灑自如，滴水不漏。
李澤楷對吳光正及其九龍倉窮追猛打，在港府的裁定下，取得了十分有利的成果。最後雙方化幹戈為玉帛。
兩虎相爭，必有一傷。冰釋前嫌，握手言和，對雙方都是一件好事。
已無大敵之患的李澤楷，可在傳播業大展拳腳，實現傳播大王之夢想了。
李澤楷勇挫有線，衛視經營良佳。
誰也沒想到，步入坦途的李澤楷，會把衛視賣掉。
1993年7月23日，李澤楷被邀至世界傳媒大王——默多克的一艘泊在科西嘉海麵的豪華遊艇上。