其一是作為企業管理者首先必須具備公平公正地對待每一個人、每一件事的決心和信心，要把這點做為管理的基本原則。在自己的意識中不斷強化這個概念，使自己在處理任何問題時都不忘公平公正這個原則。在意識中時刻有一根弦崩著，使你時刻提醒自己不忘公平公正這個原則。
其二管理者在製定管理製度時千萬不要忘了公平公正這個原則，這是對人進行管理的基礎，如果製度上就出現了不公平不公正的現象，哪麼管理中是無論如何也實現不了公平公正的，所以說在製定管理製度及其措施時一定要反複推敲，爭求各方麵的意見和建議，從而使製度措施更公正更合理。
其三，公平公正與重用骨幹並不矛盾。有的人在做管理的過程中，喜歡培養並重用親信，也就是我們常說的自己人。從而管理中親信出錯誤了可以原諒，別人就不能原諒，以達到使親信聽命於自己的目的。這種做法有時確實也有一定的作用，但在現代社會中卻不是最好的方法。作為一個管理者，要想在本職崗位上幹出一番事業，就必須屏棄這種做法，而代之以公平公正的方法。這時有人會說如果公平公正地對每一個人，就體現不出骨幹的地位和作用了。其實這種想法是不正確的，因為我們所說的骨幹應當是工作能力強的人，而不是奴才，不是跟班，你應該隻重用他的才能而不是奴性，把握住這點，我想念你就會覺得，公平公正與重用骨幹並不矛盾了。
其四，要對單位集體、對下屬員工充滿感情，以情感人。要對所有員有充滿感情，不戴有色眼鏡看人，樹立待人以誠，不卑不亢，這樣才能確保對人公平公正，避免無意識中的不公平不公正現象出現。
其五，以工作成績、表現取人、用人，以工作能力定崗位。對基層單位來說，不要搞一些歧視性的製度、土政策，要做到即不讓普通員工寒心，又不讓骨幹寒心，給每一個員工以公平公正的競爭機會，不以相貌取人，不以學曆取人，不以貧富取人，……從而達到公平公正的目的。
總之，對一個普通基層管理人員來說，隻有做到公平公正，別人才有可能真正服從你，從內心支持你的工作，從而是對你以及單位集體充滿感情，充滿信心，也才能人心穩定，單位也才能有所成績。
在對下屬評價時，公正是最基本的要求。但是領導應該自問這樣一個問題：公正的就是合理的、公平的嗎？其實未必，在對待下屬、把握原則的問題上要想達到公平的目標，必須還要具備一些靈活性。
公正，即“公正地評價下屬”，共同的價值觀是對下屬作出公正評價的基礎；為每個下屬提出明確的、具有挑戰性的目標和任務，是對下屬績效作出公正評價的依據。
公平，即“公平地對待下屬”。對每位下屬的勞動給予能夠體現“內部和外部公平”原則的回報；為每位下屬的發展提供公平的機會和條件，在真誠合作與責任承諾的基礎上展開公平競爭。
公正是公平的前提，公平是公正的體現，但是公正了不一定就能公平。例如，領導為實施激勵，出台了一些相應的規定以配合獎懲。但很多人為了達到獎勵標準，會根據考核辦法，全力做到符合規定，這時真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情況都會出現。弄得考核的人頭昏腦漲，很不容易分辨清楚，以致每次公布結果，下屬都覺得不公平。
激勵的用意，原本是改善組織的氣氛，鞭策下屬積極向上，保持團隊穩定的工作步伐。然而，不公平，就可能導致下屬互相猜忌，甚至怨聲載道，消極怠工，破壞任務計劃，反而得不償失。
得到獎賞的人是少數，但是一旦他們認為獎賞不公平，自己獲得的東西少於自己應得的回報，感激心理就會蕩然無存。得不到獎賞的人居多數，他們可能自認為遭受了不公平的待遇，心裏不服氣。這些反應，往往抵消了激勵的功能。
因此，領導不但要用製度去公正地評價下屬，而且還要根據實際情況去公平地對待下屬，這樣才能做到有效管理。
獎勵也好，懲罰也好，安排工作也好，分配任務也好，要想提高執行力，調動廣大員工的積極性，必須做到公平公正。隻有以公平公正作為管理工作的出發點，才能讓下屬心悅誠服，才能讓管理步入正途。如若不然，則很容易激起民憤，怨聲載道，單位混亂不堪，再好的戰略目標也難以實現。
4.做好榜樣，執行一路順暢
榜樣的力量是無窮的，這是列寧的名言。榜樣是旗幟，代表著方向；榜樣也是資源，凝聚著力量。用毛澤東同誌的話講，典型本身就是一種政治力量。學習具體的先進典型，往往比接受抽象的原則方法要方便得多，特別是榜樣如果就在身邊的話，你會不知不覺地受到影響，這樣由一到十、由點到麵，相互感染、競相仿效，最終的結果自然是典型的普及化，人人都成為好樣的。
領導的榜樣意識，就是身體力行，率先垂範，為下屬員工做好榜樣的思想意識。樹立榜樣意識是對 每一個領導的最基本要求。特別是中層領導，與基層員工接觸最 為密切。就更要在集體中起到榜樣作用。做不好這一點，那麼執行力就會產生很大的阻礙。
領導隻有積極地帶頭，才能真正在自己的團隊中起到火車頭作用。榜樣是導向，領導必須明白，要想帶好整個部門 ，每個員工都好好工作，就必須做好員工的榜樣。領導的不良言行和作風一定會波及下屬員工，最終使組織利益蒙受巨大損失 。我想在這一點上，我們企業的領導都應該向聯想創始人，現任聯想董事局主席柳傳誌學習。
聯想集團有個規矩，凡開會遲到者都要罰站。柳總表示他也曾被罰過三次。他說：公司規定，如果不請假而遲到就一定要罰站，但是這三次，都是他在無法請假的情況下發生的。罰站的時候是挺嚴肅的，而且是很尷尬的一件事情，因為這並不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來以後會議要停一下，靜靜地看他站一分鍾，有點像默哀，真是挺難受的一件事情。
“領導者坐著，部下就會躺著”——海爾集團的總裁張瑞敏對管理者的這條忠告同樣說明了領導在團隊活動中的榜樣和示範作用。
而中層領導從職位上來說，不具有高層領導的“天然式權威”， 與下屬在身份上差距不大，因此下屬可能潛意識裏會抱著那個 小處長”或者那個“小部門經理”都如何如何的想法，跟在你的壞習慣後麵學。比如，某個中層領導因為各種原因經常上班遲到，手下職員就可能瞅準這個壞習慣跟著遲到，隻要比中層領導早來幾分鍾就萬事大吉；再比如，如果中層工作效率低，做事拖 拉，下屬可能也會將手上的任務能拖就拖。這就要求中層領導者 必須“嚴於律己”，從自身做起組織或部門的一些事務執行力不好的原因，大都是因為領導者沒有常抓不懈、以身作則的緣故。大的方麵如對政策的執行不能堅持始終如一，有始無終；小的方麵如有布置沒檢查，即使檢查也是前緊後鬆等。
我們在戰鬥類題材的電影中常看到這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，優秀的指揮官總是高喊一聲：“同誌們，跟我來。”而不稱職的領導卻隻會下令：“兄弟們，給我衝。”前者身先士卒，後者遇事退縮，最終當然是優秀指揮官領導的部隊最終奪取了山頭，而懦弱指揮官的部隊卻潰不成軍。所以要想強化執行力，中層領導必須在每個方案出台時高度重視，凡牽扯到自身的方麵一定要率先示範，做出榜樣才行。
領導者要身體力行，身先士卒。要率先執行公司的製度和規範，不能隨便口頭改變企業的製度和規範。
執行是一個從上而下的任務傳遞和完成的過程，也是執行能力的一個學習、模仿和傳遞過程領導在一個團隊中是領頭的大燕，團隊的習慣、作風、工作方向都和團隊領導的工作作風密切相關。人在做事，天在看。領導做事，員工在學習，因此領導要以身作則，從細節做起。隻有自己做好了，員工們才能“服”。“服”在中國非常的重要，當一個人服了，不僅幹事拚命，更重要的願意跟隨你。可見，領導以身作則是團隊擁有執行力關鍵。
5. 運用激勵，收獲執行成功
員工在執行時沒有動力，沒有了幹勁怎麼辦？精明的管理者在這時往往會借用合理的激勵方式來引導員工情緒，讓他們達到一種亢奮的心理狀態，從而增加執行動力。如何激勵才合理呢？
1.靈活運用激勵的方式
什麼樣的員工需要什麼樣的激勵方式，經理人心裏應當有個底。從員工的需求出發，我們可以把員工分為三類，依此而進行激勵。
（1）易受他人影響，隨波逐流的員工可使用心理願景激勵。
這種易受他人影響的員工在企業中大量存在，他們沒有太高的心理期望，沒有豐富的工作熱情，他們曾經有理想但被現實爭服，他們有夢想卻懶與付出，每天的工作狀態就是“走過場”、“做一天和尚撞一天鍾”。對於這類員工，企業管理者不能指望運用大懲小戒的方式來調動他們的工作熱情，相反，這樣會讓他們抱怨不斷。企業管理者也不能將他們辭退，這是因為我不能_保證下一批員工不是同一類人，而且這樣的成本過於高昂，並不符合實際。因此，要激發他們的工作熱情，提高其執行力，最有效的方式便是進行心理願景激勵，從而激發團隊工作熱情，形成良好的執行氛圍，應用“近朱者赤近墨者黑”的效應。
（2）有自己的目標與計劃的員工可使用職業發展激勵。
有些員工他們有著自己的職業目標和職業規劃，他們對自己所做的每個選擇都十分謹慎，而且他們一旦從事某項工作後，他們往往就會不斷的努力，心無旁騖。這種員工無論在哪行哪業都易受到企業的重視與歡迎，他們往往是企業內部的精英、骨幹，有些甚至是管理高層，而企業要做的是將其留下來。在這樣的情況下，能否給予他們一個相對獨立的板塊，讓其參與決策並親自督導執行，是企業能否激發期工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的
關鍵。
職業發展的途徑主要體現為兩條，即職務晉升和能力發展。職務晉升則要求有公平、公開的晉升製度、機會均等，並鼓勵競爭晉職；能力發展包括執行過程中的溝通、反饋、指導，專業培訓、素質訓練、拓展訓練等，此外還可通過參與管理和對話提升其能力。
2.激勵的過程
激勵的目標是使組織中的成員充分發揮出其潛在的能力。激勵是“需要＿＿行為＿＿滿意”的一個連鎖過程。一個人從有需要直到產生動機這是一個“心理過程”，比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情後，他渴望得到上司或同事的讚賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機”。這時，如果上司及時而得體地用表揚“激勵”了他，他在今後的工作中會更賣力，甚至做得更好，這就使他產生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會導致好的“結果”，最後達到下屬和上司都“滿意”的成效。
3.激勵時機
激勵時機是激勵機製的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與是有很大差別的。企業要掌握員工激勵的時機，一般需要考慮以下因素：
（1）根據員工的不同感覺掌握激勵時機。
時間對所有的人都一視同仁，但是由於人們的主觀願望不同，因此會產生對時間長短的不同感覺。對兒童和青少年來說，感覺時間過得很慢；而中老年人則覺得時間過得太快。這種不同感覺和他們不同的生理節奏快慢緊密相關。因此企業進行員工激勵時，應該區別對待。
對青年員工和不成熟者實行激勵時，一般來說，宜采用及時激勵，即當他們的良好行為出現後立即給予激勵，不必等到月評、年評時。此時，他們的積極性正高、情感正豐富，及時激勵能促使他們認識深刻、行為良好並堅持下去。對中老年人和較成熟者來說，則可采用延時激勵，即在一定的時候和場合予以總結和獎勵。這樣可以幫助他們加深對良好行為的認識並提高其認識程度，促使其良好行為穩定化。