（2）根據考核的不同內容掌握激勵時機。
對於企業來說，如果進行的活動是有規律性的，可采用有規則的激勵如果進行的活動是突擊性、戰役性的，則應於活動結束後評比激勵。
及時激勵能給人們及時的信息反饋，迅速地調動人們的積極性；延時激勵可以保證激勵的全麵性和準確性並鼓勵落後者迎頭趕上。
激勵的時機具有靈活性和係統性，需視具體情況而定（根據需要）。及時激勵並不是說每次都要及時，如果這樣，那麼一次獎勵不及時，就會影響人們的積極性'可能造成人們為激勵而工作的心理；延時激勵不能延得太長，太長了也就失去激勵的作用。
4.激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間裏進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期裏激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關係。
激勵頻率的選擇受多種客觀因素的製約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。一般來說有下列幾種情形：
（1）對於工作複雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對於工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。
（2）對於任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對於任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。
（3）對於各方麵素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對於各方麵素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。
（4）在工作條件和環境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環境較好的部門，激勵頻率應該低。
當然，上述幾種情況，並不是絕對的劃分，通常情況下應該有機地聯係起來，因人、因事、因地製宜地確定恰當的激勵頻率。
5.激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機製的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯係。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，使人喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會與導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過於吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多幹不如少幹；過於輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度並不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。那麼激勵如何才能合理？
（1）激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過係統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。
（2）科學的激勵工作需要獎勵和懲罰並舉，既要對員工表現出來的符。企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。
（3）激勵貫穿於企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解個性的把握、行為過程的控製和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。
（4）信息溝通貫穿於激勵工作的始末，從對激勵製度的宣傳、企業員個人的了解，到對員工行為過程的控製和對員工行為結果的評價等，都依賴於一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全麵，直接影響著激勵製度的運用效果和激勵工作的成本。
（5）激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。
6.激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麼樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關係。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。
在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內就設立了一個專門為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進入公司，可以把自己的學曆、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡。當某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦選中，聯係人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見麵，公司就安排雙方約會。約會後雙方都必須向聯係人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說，由於日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶，我們很樂意為他們幫這個忙。
另一方麵，這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。
草原興發在1998年推出麵向每位員工的職業生涯規劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受後，對現有工作環境不滿意，或覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導，直接向集團分管人事工作的最高權力機構——人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意答複。
在新員工剛進入企業接受入廠教育時，就可以安排職業生涯設計的教育。草原興發集團是安排5～7天的職業生涯規劃，請專家講職業生涯規劃的重要性和規劃的要點，包括職業生涯道路選擇、個人成長與組織發展的關係、係統學習與終身學習的必要性以及如何根據自己的特長和興趣規劃自己的人生等使員工一進企業就產生強烈的意識：找準方向，找準位置，盡快知道“我該在哪裏”、“我該怎樣往前走”。
有效的激勵方式不應當局限於框架中，但是也不能脫離實際，從而失去了激勵的方向。那麼，如何保證激勵的方向？從上述兩個案例中我們可以看出無論是何種方式的激勵，必然是站在企業利益的角度上設身處地的為員工著想。
可以說，尊重員工是現代企業管理理念的精髓。
隨著經濟的不斷發展，激勵的方式不斷翻新，但是激勵的根本不會改——尊重員工。
尊重員工體現了一種現代企業管理理念。傳統的企業管理理念認為：員工應該尊重領導，領導是正確與權威的化身。而現代的人力資源管理理論認為如果員工對領導過份依賴、尊重甚至崇拜，以至於認為領導總是對的，也不想為什麼、怎麼辦，那麼這就是企業走向死亡的開始。海爾集團總裁張瑞敏就曾經不止一次表露過：擔心他的員工對他太尊重、太順從，而喪失應有的積極性和主動性。在現代企業管理中，激勵員工光靠獎金，獎品已經很難奏效。隨著知識經濟的迅猛發展，尊重員工——作為一種有效的“零成本”激勵方式，在現代企業管理中具有重要的現實意義。
提高整體執行力，說到底就是采取有效的方式將要做的事 情做到更好，在今天競爭的社會環境中，企業都會在不同程度上會遇到情況。優秀的領導管理者會根據不同情況，善於運用各種激勵的方法去提升企業的整體執行力。
6.感情投入，提升親和力
在實際工作中，很多領導總感覺執行不力，究其原因，多數情況都是沒有在工作中獲得下屬員工感情上的認可，不能得到下屬的理解，所屬團隊上下人心渙散，難以集中心力共同做事。
作為企業領導，需要有足夠的個人魅力，足以吸引他人與自己相伴相隨，齊心協力。比如，懂得關心下屬員工，懂得與上司通力合作等。領導個人的管理魅力是一種感召和人格上的征服力，但絕不等同於壓力和強製力。領導者應具備相當的個人魅力，或者說具有相當的親和力，這點非常重要。稱職的中層領導應該是高層領導和下屬員工之間的橋梁和紐帶。中層領導隻有關心下屬，才能在工作中接近和了解下屬，也為下屬接近和了解，從而有機會傾聽來自一線的同聲音，並發現隱藏在事物表麵下的真相，同時了解下屬內心深層意識裏的真實需求和意見。
如果領導“善於聆聽別人聽不到的聲音，看到別人看不到的事情”，通過自己個人的親和力和獨特的魅力將下屬凝聚在自己的身邊，創造出一種和諧向上的氛圍，就會深刻地影響下屬的執行行為，使整個組織或部門的管理和生產更加順暢無阻。
有一則流傳甚廣的小寓言，相信多數中層領導都聽過：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風率先抖擻威風，氣勢洶洶地來了個寒風凜冽、冰冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的，無論如何也吹不掉；南風則不急不慢，徐徐吹動，頓時風和日麗，暖意融融，行人紛紛解開紐扣，脫掉了大衣。最終南風獲得了勝利。
剛勁強硬的北風看似威猛，似乎比南風厲害多了，可偏偏被溫暖柔和的南風擊敗了。這則寓言形象地說明，運用“南風法則”多尊重和關心下屬，多一點民主和人情味，可以使下屬真正感到領導者給予的溫暖和信任，而不能一味利用手中權威強製執行。中層領導的政策應該是“大棒+胡蘿卜”，使下屬主動去掉心中的包袱，激發起工作的熱情。
領導應該采取正確的方式來加強管理力度，利用威信而不是依賴權威來增強執行力。權威是因有權而威，帶有濃厚的強製和專斷味道。威信則是由於領導者自身的學識、經驗、能力和品格等，深深地感染並影響著周圍的人，無形中令下屬員工追隨和服從。中層領導在進行管理時，要以理服人而不是以權壓人。以理服人會在員工心中自然地產生威信，使員工出自真心地信服，心甘情願地為公司服務，幫助和輔佐中層領導堅決執行。
領導者應該認識到。任何一個人在工作、生活中都難免會犯這樣或那樣的錯誤，作為管理者，對待有過失的員工，應當盡量多做換位思考，設身處地地把自己放在當事人的位置上，為員工著想。中層領導應該以一顆仁愛之心，把員工當做自己的親人和朋友，不要一味指責，更不是避而遠之。中層領導要靜下心來幫助他們找出出錯的原因，耐心細致地做好疏導工作，力求讓他們“吃一塹，長一智”，將造成過失的經曆作為教訓，把犯錯的終點變為成功的起點。
所以，中層領導應當做到上下真誠協作，盡量多做工作、多承擔責任，以誠心換真心，要給予手下員工足夠的信任，使他們備受感動和激勵，從而自覺維護中層領導的威信，全心全意地做好分內的工作。
另外，管理者還應該善用親和藝術，多理解、關心、寬容和尊重下屬，著意為員工創造心情舒暢的工作氛圍，發揮情誼的作用。比如，當下屬員工遭受不幸或工作遇到挫折時，要及時給予關懷慰問；當下屬出現較大的問題或者工作上出現較大失誤時，中層領導該嚴厲時且嚴厲，獎罰分明，才能讓員工心服口服。
當然，強調感化並不是意味著中層領導在管理上沒有原則，做個好好先生。好說話的領導，短時間內會使員工覺得“不錯、好說話、不難為人”，一時口碑不錯。但長期下來，就會被員工當成擺設，對其命令陽奉陰違，執行不力。必然會在公司內部管理上產生許多壞的影響。其結果是，下屬員工無視規則，公司的秩序蕩然無存，工作效率日趨下降，自然也就談不上執行有力。