第三，限時完成任務，給自己一定的激勵和約束。接受一項任務後，給自己限定完成時間，如果按時完成則給自己獎勵，如果不能按時完成任務則給自己懲罰。
第四，尋求幫助，找合作夥伴或取得別人的支持。要想成功，必須丟掉借口，不能有任何的拖延，一旦把拖延的習慣改掉，養成積極行動的好習慣，你的工作效率就會提高，你的工作業績也會大幅度增加。
3.日事日畢，日清日高
中國有句格言，叫做“今日事，今日畢”。身在職場，必須養成隨手處理事情的作風，不能依賴明日。富蘭克林說：“把握今日等於擁有兩倍明日。”所以應該經常抱著“必須把握今日去做完今天的事，一點兒也不可懶惰”的想法去努力才行。
一個漆黑的深夜，有位奄奄一息的危重病人無奈地走到了他生命中的最後一分鍾，一臉莊重的死神如期來到了他的身邊。在這之前，死神的形象在他腦海中不停地閃現過很多次。而此時，他急切地乞求著對死神說：“再給我一分鍾好嗎？”死神不緊不慢地回答：“你要一分鍾幹什麼？”他很懊悔又滿含期待地說：“我想利用這一分鍾再看一看天，看一看地。我想利用這一分鍾好好地想一想我的朋友和我的親人。要是運氣好的話，我還可以看到一朵盛開的花。”
死神同情他卻又十分堅決地說：“你的想法確實不錯，然而我不能答應你。你所要求的這一切我都留了足夠的時間讓你去欣賞，可你一直沒有像現在這樣去珍惜。你仔細看一下這份賬單：在60年的寶貴生命中，你睡覺的時間足足占了1／5；剩下的40年裏你經常拖延時間，推遲行動，辦事毫無效率；你曾經感歎時間太慢的次數超過了1 000次。上學時，你懶散成習，總是拖延著完成家庭作業；成年後，你貪嗜於抽煙、喝酒、看電視，虛擲光陰，甚至渾渾噩噩。我已把你的時間明細賬羅列如下：辦事拖遝的時間從青年到老年共耗去了36500個小時，相當於1520天。做事有頭無尾、心不在焉，使得許多事情不斷地要重做，浪費了大約500多天。由於無所事事，你常常發呆，一味 沉溺於幻想；你平常有事沒事就埋怨、責怪別人，尋找借口、編造理由、為自己推脫責任；你利用大量工作的時間跟同事侃大山，把工作丟到了一邊且為所欲為、毫無顧忌；工作時間有時你竟呼呼大睡，很多時候你還與無聊的人煲電話粥；你參加了無數次缺乏成效又懶散昏睡的會議，這使你的睡眠遠遠超出了20年；更可惡的是，你也熱衷並組織了許多類似的無聊會議，使更多的人和你一樣睡眠超標，工作上一事無成；還有……”
剛說到這裏，這個危重病人就頭一扭，頓時便斷了氣。死神見狀，歎了一口氣說：“假若你活著的時候能多節約一分鍾，你就可以聽完我給你記下的賬單了。哎，太可惜了，世人怎麼都是如此，用不著我動手就後悔死了。”
在執行的過程中，最嚴重的現象就是拖延，不能夠積極行動。因為拖延，導致事情執行不到位，造成嚴重後果的例子舉不勝舉。
管理學家彼得？德魯克說：真正推動社會進步的，是默默地高效率工作著的人。而一個高效率工作的人，最重要的一點就是日事日畢，日清日高。
“日事日畢，日清日高”就是“OEC管理法”，也就是英文“Overall Every Control and Clear”的縮寫，意思是全麵地對每人每天所做的每件事進行控製和清理，簡單地說，就是今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。
海爾集團的張瑞敏對此深有感悟，他曾這麼說道：我們曾經給員工打一個比喻來說明這個“日清日高”的概念。把一塊錢人民幣存到銀行裏，如果計算利息不是單利而是複利即利滾利，假如利息率僅僅為1%，那麼70天的時間，一塊錢就會變成兩塊錢。這個意思說明，把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。我們的每個員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個人，每個員工幹完今天的工作後，必須要填寫這張卡片，填寫完之後，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使我們把整個的工作大目標分解執行到每個人身上。比方說我們的冰箱共有156道工序，545個責任區，這些都執行到每個人頭上去，我們的冰箱倉庫一共有1964 塊玻璃，每一塊玻璃都有一個責任人，這就能夠保證我們的產品是優質。這其中的關鍵是員工的素質，也就是隻有優秀的員工才能生產出優秀的產品。
事實上，不論是企業，還是其他組織，日事日畢、日清日高的方法都是十分有效的。我們隻有日事日畢，才不會讓事情累積起來；我們隻有日清日高，才會不斷地取得進步。 在執行工作的過程中，我們一定要告訴自己：決不拖延！
如果我拖延下去，我將會怎麼樣？
如果將工作拖到以後再去做，那麼會發生什麼事情？
實際上，拖延是一種相當累人的折磨，隨著完成期限的迫近，工作的壓力會越來越大，這會讓人覺得更加疲憊不堪。
有一位老農的農田裏，多年以來橫臥著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農的好幾把犁頭，還弄壞了他的農耕機。老農對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。
一天，在又一把犁頭被石頭弄壞之後，老農終於下決心弄走巨石，了結這塊心病。於是，他找來撬棍伸進巨石底下，卻驚訝地發現，石頭埋在地裏並沒有想象的那麼深，稍使點勁兒就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地裏。老農腦海裏閃過多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼的事處理掉，禁不住一臉的苦笑。遇到問題應立即弄清根源有問題更須立即處理，絕不可拖延，就像故事中的老農一樣。很多事情並沒有你想象的那麼困難，隻要行動起來，你就會在行動中找出解決問題的方法。
拖延是存在於每個人潛意識中的，不要讓它成為習慣。拖延是把今天的擔子，放在明天的肩上，直到不堪重負。要做—個高效的執行者，就絕對不能拖延。
4.積極主動，走向成功
要做一名執行到位型員工，最基本的一點就是要做到積極主動。
在執行的過程中，一個人除了會做還是遠遠不夠的，還要有工作意願（動機），即要自動自發。所謂的自動自發不是一個口號一個動作，而是要充分發揮主觀能動性與責任心，在接受工作後應盡一切努力，想盡一切辦法把 工作做好。
初次聽來，這似乎隻是一條普通的定義，但細細品讀後，覺得它更像一種麵對人生的態度。現在，我們生活在高速發展的社會，每時每刻都會接受一些新的挑戰和挫折。其實，人的一生不可能永遠一帆風順，總會經曆一些風浪。在這些風浪麵前，有人退卻了，就這麼平庸一生，甚或開始怨天尤人；當然，也有人在同樣的環境中脫穎而出，成為了強者。其實，這一切的一切， 就在於一念之差。而所謂的一念之差，其實就是一種態度——麵對生活、對工作、麵對人生的態度。仔細想來，“積極主動”就是一種可以幫助你掃平一切挫折的積極健康的人生態度，就是一種把工作執行到位的重要態度。
比爾？蓋茨說：“一個好員工，應該是一個積極主動去做事，積極主動去提高自身技能的人。這樣的員工，不必依靠管理手段去觸發他的主觀能動性。”
但在我們的組織裏，很多員工常常要等上級吩咐做什麼事、怎麼做之後，才開始工作。這樣的員工沒有半點主觀能動性，不僅做不好事，而且也難以獲得上級領導的認同。在微軟，任何一個具有專業技能、有競爭力的員工都必須充分發揮自己的最大主動性。因為微軟需要那種能采取直接的、重要的行動為公司獲得收益和取得市場成功的優秀員工。
做事主動的員工，不管他是掃地的，還是一個高級程序員，任何事情都會做得漂漂亮亮。這樣的人不僅能把事情做好，他還會經常對上司說：“我還有一個想法能讓事情做得更好。”積極主動、喜歡找事做的員工，做什麼事都容易成功。
充分發揮自己的主動性，對於這一點，微軟中國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。1997年，他剛被招進微軟時負責做Word。當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具。和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做。在沒有硬性規定測試程序和步驟的情況下，他根據自己對產品的理解，考慮到產品的設計和用戶的使用習慣等，發現了許多新的問題。結果他發揮了自己最大的主動性，設計出了用戶最滿意的產品。
主動性是最能體現優秀員工與普通員工差異的地方，積極主動的員工，才是一個能把任何事都做得圓滿的員工，才是領導所倚重的員工。
在現代職場裏，有兩種人永遠無法取得成功，一種人是隻做老板交代的事情，另一種人是做不好老板交代的事情。這兩種人都是老板首先要炒“魷魚”的人。
微軟前副總裁李開複說：“不要再隻是被動地等待別人告訴你應該做什麼，而是應該主動地去了解自己要做什麼，並且仔細地規劃，然後全力以赴地去完成。想想在今天世界上最成功的那些人，有幾個是唯唯諾諾、等人吩咐的人？對待工作，你需要以一個母親對孩子般那樣的責任心和愛心，全力投入，不斷努力。果真如此，便沒有什麼目標是不能達到的。”
沒有積極主動的心態，不能夠把自己的行動落實到位，在執行的過程中就有可能工作做不到位。因此，要做一個執行型員工，一開始就要有積極主動的工作態度。執行到位，行動必須要到位。
5.簡化流程，卓有成效
簡化流程有助於提高執行力的成效
實際上，執行流程問題產生的根本原因在於：人員、戰略、運營三個流程的統籌。這三個流程是執行力的核心。人員流程是執行力第一位的核心，因為人員可以保證戰略和執行。保證企業能製訂出正確的企業競爭戰略是戰略流程的目標，使得企業在現有的人力資源的基礎上和企業競爭戰略的前提下，製訂出合適的運營計劃，這就是運營流程的目標。人員等於用正確的人，這是執行流程的核心，戰略等於做正確的事，運營等於把事做正確。三項流程的連接和綜合程度，就表現為執行力。
1.人員流程
企業的基本組成元素是人，同時，人也是決定企業成敗的因素之一，隻有具務了充足的能夠執行預定戰略的人才，企業的執行力才會得到提高。所以企業一定要有完整的人員製度以及係統化人員流程體係。
（1）健全人員流程的目標。
①準確、客觀、深入地評估每位員工。
②再好的千裏馬也需要伯樂來識別，因此，必須提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要。
③充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。
（2）健全人員流程的關鍵。
人員流程是保證企業正常運作的基礎，經理人應抓住健全人員流程的幾個關鍵，以確保企業的長期人才需求無虞，並且得以規劃欲達成這些需求的必要行動。
①人員流程、戰略流程、營運流程結合。人員、戰略、營運三者密不可分，人員流程是後兩者的執符基礎、運行載體，戰略是人員流程的發展方向，營運流程則是對人員管理合理化有著至關重要的作用。因此，管理者在人員流程的過程中務必要將三者結合，從而確保企業內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。
②防止人員流失，建立戰略性人才儲備庫。從前人總結的經驗來看，人才流失是企業一直以來難以擺脫的惡夢，對占中國絕大多數的中小企業來說，人才流的現象更為普遍。要留住人才，企業就得建立戰略性人才儲備庫。通過戰略性人才儲備，經理人可以對企業人才現狀進行深入分析，明確企業人才的層次、數量、結構及其與環境的關係，通過儲備人才，使企業在激烈的競爭中獲得人才優勢，從而帶動企業發展，以獲得競爭優勢。企業戰略性人才儲備庫的建立可以通過以下步驟來實現：從外部廣納賢才。這包括各大學、專業技術學校的畢業生，社會流動人員，獵頭公司，各地區招聘網站等，培養複合型人才。人才儲備首先要求培養複合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全麵了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然隻在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識麵，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。
③促進企業內部人才競爭。企業不可能一味的吸納人員，其容量有限，而要提高企業內部人員質量除了自身培養外，還需要通過優勝劣汰的競爭模式來完成。這樣做不僅僅能保障企業活力，更能提高企業人才質量。
④人力資源與企業經營成果的結合。如果你認為人力資源在執行文化中沒那麼重要，且讓我們來糾正你的印象。其實人力資源的重要性更勝以往，隻是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業流程中，與策略、營運乃至人員評估銜接起來。和傳統的人事功能相較，人力資源的這個新角色更著重雇用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。
（3）人員流程中的人才運用原則。
什麼樣的人能用，如何用才能真正發揮出其能力？這裏有一些人才運用的共同原則可供參考：
①唯才是用。
②看中學曆，更重視能力。
③用人用其長，避其短。
④適才而用。
⑤通過招聘，提高人員質量。
⑥正確看待失敗。
2.戰略流程
無論是何種戰略，基其目的都在於爭取客戶，獲得利益，並希望通過此戰略創造永久性的競爭優勢。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。簡單的說，戰略決定了企業的方向與定位，並讓企業得以往這個方向移動。高效的執行力源於正確長遠的戰略，而好的戰略應與執行相匹配。那麼，企業如何才能製訂出與執行相匹配的戰略呢？我們可過以下幾個步驟來得到答案：
（1）限定企業願景。
企業願景是由企業內部的成員所製訂，藉由團隊討論，獲得企業一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向。而許多企業往往會存在這樣的情況：沒有願景或是願景過大不切實際很難實現。因此，建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。管理人要結合個人價值觀與組織目的，通過開發願景、瞄準願景、落實願景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。
（2）讓企業內部人員接受企業戰略思想。
隻有讓員工接受了企業戰略，從而從思想上真正意識到戰略的重要性，才能使其明白自己為什麼要這麼做，這樣做會有什麼樣的結果，而不至於盲目的工作找不到方向。企業可以通過簡單、直接的口號，傳達戰略的精髓，將戰略融入員工的生活，或是通過培訓來傳達企業戰略思想。