（3）設定戰略的衡量標準。
企業戰略是否成功的標準在於企業績效。從戰略角度而言，績效考核體係是幫助執行層了解企業戰略的工具。然而，我們發現很多企業戰略執行失敗一個重要原因在於績效考核體係設計失誤，尤其是對企業中層的考核，在中層偏一偏，在整個組織下來之後就會離題萬裏。因此，企業的績效管理體係必須從戰略角度設計，並且企業的戰略最後一定要落實到績效管理體係上。
（4）排除不做的事。
當企業的新戰略出爐後，許多員工會有這樣或那樣的想法，大部人普遍認為新的戰略僅僅是一份備案，或者是一項試驗。而對於本身工作都十分繁重的員工來說，去執行新的戰略隻會讓其疲憊不堪，甚至連原來的工作都會受到影響。所以，在執行新戰略之前應當卸載掉員工多餘的工作，從而避免員工做事時失去重點。
（5）開誠布公。
開誠布公的目的在於讓員工明白、了解，什麼工作才符合戰略需要。同時，高層主管也要將績效評估的標準與戰略結合，否則戰略執行最後很容易失敗。如此一來，基層人員才會知道，什麼樣的工作不能做，以免浪費時間；什麼樣的工作做不了，因為企業無法勝任。
（6）戰略進程監督。
決定公司成功與失敗的戰略因素有四個，即：戰略的選擇與明確性；戰略的執行；應對突如其來的變化和快速變化的市場情況的能力；以及進行成功兼並與收購的能力。經理人應當在企業中建立一個運營指標係統，對這些企業成功的關鍵因素進行監控。這一指標係統必須非常精確，隨時反映出各種關鍵因素的即時狀態，例如新產品開發、總體周期和客戶關係指數。同時，對指標係統還要進行合理安排，使得經理人的監控更加簡便。另外，企業的戰略監督與控製必須明確影響企業發展的關鍵性因素。同時，必須使企業中所有員工了解這些關鍵因素對企業業績的影響。隻要設計合理、完善管理，這一係統還可以頻繁地對這些關鍵性指標進行評估，使企業盡早發現問題。
企業就能夠借此爭取到寶貴的時間，確定出現問題的原因，抓住機遇，及早采取改進措施，避免機會、時間與成本上的巨大損失。
（7）建立執行與戰略之間的良性循環。
戰略管理就是管理戰略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是了解哪些活動在軌道上運行，今天有哪些工作是重要的；外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。經理人必需掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的戰略是否相違背？該采取什麼相應措施？隻有內部資訊與外部資訊相結合的情況下戰略與執行之間才能良性互動。
3.運營流程
戰略規劃的實現需要運營計劃的支撐，從而達到企業目標。戰略流程為企業指明了前進的方向，人員流程則是篩選哪些人應當參與其中，發揮作用，而運營流程則為所有的參與人員提供了一個明確的路徑，並通過目標的進一步分解實現達到最終目標。鍵全運營流程是企業成功的必然要求，但是運營流程不能單獨存在，它需要與戰略流程、人員流程結合，從而一起達成目標。
（1）常見的運營流程問題。 ，
在實際管理中，企業常見的運營流程問題有以下幾個方麵：
①從戰略到運營管理的支撐體係缺乏，運營過於依賴人，而忽視製度和流程。
②沒有建立企業運營流程體係，運營效率低下。
③缺少科學的運營計劃，工作效率低。
④流程操作複雜，環節過多等，導致運行效率差。
⑤供應鏈運轉周期不能及時滿足客戶的供貨需求。
⑥企業內部研發、生產、銷售、財務各環節之間沒有形成協力和合力。
⑦運營流程中沒有向員工提供接受指導的機會。
⑧公司管理製度形式化，不能有效執行。
（2）確定有效的運營計劃的前提。
運營計劃要發揮作用，取得效果，必須建立在正確的前提假設條件上。正確的假設是計劃的前提條件，也是計劃實施過程中的預期環境。一個企業的內外部環境紛繁複雜，領導者首先要全方位地了解和分析運營計劃的前提條件，這樣，製訂出來的運營計劃才能更適用於企業。運營計劃的前提條件一般有四種類型：
①一般環境類：對政治形勢、經濟形勢、技術進步、社會環境的預測等；
②產品市場類：對影響產品和服務需求的各種因素的預測；
③要素市場類：對土地、勞動、材料、零部件、資本和能源等要素的預測；
④內部環境類：對戰略、政策、現在計劃、組織機構、人員儲備等內部環境的預測。
（3）編製運營計劃
在確定了企業戰略目標和擬定了有效的運營計劃前提之後，就要製訂具體的運營計劃。編製運營計劃可以采用自上而下的編製方法，也可以采用自下而上的編製方法。自上而下的編製方法即層層平衡，先製訂部門計劃再綜合平衡，其優點在於執行比較容易，但是所需時間較長。自下而上的的編製方法即層層分解，先製訂總計劃，再分解到各級部門，其優點在於不需花費更多的時間，但執行不一定順暢。
（4）運營計劃的跟蹤與調整。
跟蹤是保證運營計劃得以完成的重要手段。跟蹤運營計劃可以保證計劃始終沿著目標指引的方向前進，使組織執行力得到提升。跟蹤需要進行三項任務，即全麵掌握信息、給予評價，並及時反饋。這樣才能保證跟蹤的有效性。
此外，運營計劃是將來要做的工作步驟，在現實的基礎上預測將來是困難的，也是很不確定的，因此在跟蹤運營計劃的同時，還應進行適當的調整。計劃調整的形式和原則如下：
計劃修正：對計劃方案的具體內容作某些改正，使其更完善；
計劃增減：對原計劃方案作必要的補充、刪減；
計劃撤換：在不改變計劃對象的基礎上，整體性調整、替換；
穩定性原則：盡量保持計劃的穩定性和連續性，避免將計劃推翻重來；
嚴肅性原則：態度要嚴肅認真，嚴格規定計劃調整和修改的權限，對新計劃也要重新進行評價和選擇。
中國的許多企業，尤其是國有企業，其執行流程十分複雜。這主要體現在以下兩個方麵：
（1）會議、文件過多。
許多企業都存在這樣的問題，在決定一項任務，哪怕是十分簡單的任務，主管要先向經理請示，經理要向總裁請示，然後再遞層下放權力。因此，這樣的層級下放往往會錯過最佳的執行時機。
（2）執行重複。
這種情況很容發生在中小企業內，這些企業大部分還在成長期，沒有一套完整的製度來約束執行，規章製度還不夠健全，領導不能知人善任，企業管理體係存在漏洞等，這也是導致執行重複命令的主要原因。
因此，統籌好人員、戰略、運營三大流程，已成為中國經理人未來管理的重中之重。
6.高效合理，分配時間
高執行效率的一個重要途徑，是能充分認識時間的價值並有能力加以運用。對於管理者來說，最大的苦惱就是時間不夠用。一天隻有24小時，不能不眠不休，因此他們隻有那麼多的時間，而且，也不能通過雇用更多的人來獲得更多的時間。管理是者如果太多的話，可能相互妨礙工作，因為人多， 摩擦和衝突就多，這樣就得花大量時間去處理，而且管理者太多也會阻礙信息的流通。因此，隻有善於規劃、支配時間、有遠見的管理者，手中的可控 製時間才會增多，工作效率也會相應提高；而那些不會規劃時間的管理者執行往往不會太高。
1.時間是這樣消耗掉的
有些領導從早上6點就起床，直到深夜12點才休息，計算一下，這樣的領導一天才休息6個小時，不可謂沒有充分的時間。但是，我們還是經常聽 到這樣感概：“我整天從早忙到晚，可公司的事情不但沒少，反而越來越多了，亂作一團，真不知道從何下手了！”而有些員工閑的時候就是喝茶聊天； 忙的時候就團團轉，抱怨老板給的時間緊任務重。還要被領導訓斥：“一天到 晚忙什麼？任務早就交代下去了，到現在才臨時抱佛腳。早幹什麼去了！沒有一點執行力！”這些問題的產生原因主要有以下三個：
（1）無法管理外在的要求。
管理者困擾就是，太多來自外界的幹擾，隨時得放下手邊的工作去做別的事情。擔任管理者的責任之一就是集合多人的努力，共同完成一份 工作 。換句話說，管理者的工作有很大的一部分需要與別人互動。你可以安排某些時段作為你的緩衝時間，當有人臨時找你需要討論事情時，可以請他在你有空的時間再來。
（2）做事沒有方法。
我們常運用自己所熟悉或直覺想到的方法做事，但事實上，這並不是最有效率的方法。完成一件事情，可以有許多方法，重點在於你能否找到最快速的方法。不要毫不考慮地就直接做了，先花幾分鍾的時間衡量一下，有什麼方法可以更有效率地完成事情？
（3）周圍幹擾因素。
周圍眾多幹擾因素，是時間流逝的致命殺手：嘈雜聲、雜誌、零食、報紙、美容品、溫度、安全感、方向感、氛圍，都是諸多的影響因素。
2.合理支配時間
要提高工作效率，提升執行力，就要學會主動支配時間。合理支配時間要講方法，主要方法有：
（1）辦事果斷，不拖延。把辦事思路係統化，確定辦事日期。
（2）做好工作統籌。把握大局，掌控整體工作時間和工作量。
（3）做好工作記錄。把事情記錄並排序，隨時翻閱，及時處理。
（4）做好安排。安排好月、周、天計劃、掌握重點，分清輕重。
（5）善於利用零星時間。用零星的時間做細小的事情。
（6）控製電話時間和次數。不要讓電話占去過多的時間。
（7）集中黃金時間做最重要的事。挑選打擾少、精力好的一段時間辦理最重要的事情。
（8）巧用溝通。不吝嗇與下屬的必要溝通時間；講話要幹淨落，不羅嗦。
3.建立快速反應機製
許多管理人認為，獲取競爭優勢的最佳途徑是“以最低的成本提供最高的價值”，而實際上，這隻是企業成功的傳統模式；現在，“在最短的時間以最低的成本提供最高的價值”成了企業獲得成功的新模式。21世紀部再是“大”吃“小”的時代，而是“快”吃“慢”的時代！隻有具備快速反應能力的“時間競爭者”才能獲得生存和發展。事實上，已經有很多企業通過建立快速反應機製獲得了成功。
（1）快速反應機製的特點。
與傳統企業的管理方式相比，有著快速反應機製的企業往往將時間列為企業競爭優勢的行列之中。具體說來，快速反應機製的特點有如下幾點：
①將時間歸入企業競爭優勢開發項目中，並有其戰略指標。
②快速反應接近了企業與客戶之間的距離，從而增強客戶對企業的依賴性。
③能夠快速發現市場機遇、目標客戶，從而搶占先機。
④擁有快速反應機製的企業比同行競爭者成長得更快，獲利更多。 快速反應關係到一個企業是否能及時滿足顧客的服務需求的能力，企業竟爭力的高低，以及企業運作的有效性等。隨著競爭的全球化和企業經營全球化，快速反應機製迅速在各國企業界擴展。
（2）如何建立快速反應機製。
要想成為時間方麵的優勝者，企業就必須確保其運作體係的靈活性和反應速度必須是競爭者的2～3倍；另外，企業需要製訂一套有效地戰略，以使得自己在競爭激勵的行業領域中脫穎而出。具體而言，要建立快速反應機製應注意：
①明確企業各部門、人員職責，以強化突發事件處理係統。
②清晰企業遠景目標，激勵整個組織去反思現狀並著手改進流程和管理。
③快速反應機製的實施往往會打破部門內和部門間的一些僵化的做法。因此，要建立快速反應機製需要企業高層的大力支持。
④製訂企業突發性事件預案，從而保證企業遇事真正做到快速反應。
4.組合使用時間管理工具
無論哪種時間管理工具並不是針對某一個企業製訂的，它們源自於企業的共性，因此，當我們在使用這些時間管理工具時，應結合企業自身的實際情況進行變化，或者對這些時間管理工具進行有序組合。
一般常用的時間管理工具有：
（1）80/20法則。
80/20法則，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原二、GTD時間管理概念
GTD是最新的時間管理概念。GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的縮寫。GTD的核心理念在於隻有將你心中所想的所有的事情都寫下來並且安排好下一步的計劃，你才能夠心無掛念，全力以赴地做好目前的工作，提高效率。
GTD的具體做法可以分成收集、整理、組織、回顧與行動五個步驟；
（1）收集。
羅列你能夠想到的所有的未盡事宜（在GTD中稱為stuff），並使用紙張記錄下來，放人儲物箱中，這個儲物箱可以是用來放置各種實物的實際的文件夾或者盒子。收集的目的在於清理你的大腦，把不需要、不重要的事清除，然後記錄下你要做的工作。
（2）整理。
對未盡事宜定期或不定期地整理，清空儲物箱。在整理過程中應按是否能夠執行進行區分，對於暫時不能執行的未盡事宜，進一步分為參考資料、以後需要處理的以及垃圾。然後運用兩分鍾原則完成那些可以執行的內容。（兩分鍾原則是指對可執行的stuff進行思考，看其是否可在兩分鍾內完成，如果可以則立即行動完成它，如果不行再對下一步行動進行組織。）
（3）組織。
組織主要分成對參考資料的組織與對下一步行動的組織。前者主要是一個文檔管理係統，而對下一步行動的組織則一般可分為：下一步行動清單，等待清單和未來（某天）清單。等待清單主要是記錄那些委派他人去做的工作，未來（某天）清單則是記錄延遲處理且沒有具體的完成日期的未來計劃電子郵件等等。而下一步清單則是具體的下一步工作，而且如果一個項目涉及到多步驟的工作，那麼需要將其細化成具體的工作。
（4）回顧。
回顧也是GTD中的一個重要步驟，一般需要每周進行回顧與檢查，通過回顧及檢查你的所有清單並進行更新，可以確保GTD係統的運作，而且在回顧的同時可能還需要進行未來一周的計劃工作。
（5）執行。
現在你可以按照每份清單開始行動了，在具體行動中可能會需要根據所處的環境，時間的多少，精力情況以及重要性來選擇清單以及清單上的事項來行動。