2.甄別人才
招聘流程及可能的誤區
招聘流程圖
內部招聘和外部招聘的渠道與優缺點
表1-1內部招聘和外部招聘的渠道和優、缺點比較表
二、要相信你的員工
將人才引進公司，留在適合的崗位上並不是企業的目的，讓人才充分發揮其作用才是企業的最終目標。因此，企業應當：
（1）尊重人才。
人都有自尊心，人才當然也不例外。你隻有尊重他，他才能心甘情願地為你服務。劉備十分尊重諸葛亮，聽了徐庶的介紹後就“枉駕顧之”，之後，言聽計從，所以諸葛亮才“鞠躬盡瘁、死而後已”。
（2）用人不疑。
用人不疑，疑人不用，是人才使用的一條原則。一個人才，你既然在使用他，那麼，在未弄清之前，可以先不使用。一旦“知人”，必當善任、信任他們。信任是人際關係上具有無限活力的因素，不要一葉障目，要對一他們明責授權，大膽使用。你有多大才，我搭多大台。這樣，人才的主觀能動性才能充分發揮出來。
（3）海量容才。
人才者常有不拘小節的，異才者常有怪癖脾性，人才與人才之間也常常會有矛盾，人才和領導之間也常常會碰撞。領導者要想揚人才之長，棄人才短，就要有容才的海量。隻有寬大的胸懷，才能像磁石一樣，把各類鋒芒畢露的人才緊緊地吸引在自己周圍，為總體目標有效地運轉提供保證。容才首先要容得下比自己才能高的人。其次，要有涵養、要容忍人才的某些錯誤萬不可因小失大。其三，對那些曾經反對過自己或同自己意見不一致的人才也要團結重用。最好的員工就是那些具有卓越執行力的員工，他們的存在，會使組織的工作變得輕鬆而愉快，不論是與同事或顧客相處都十分融洽。那些慵懶而消極的員工，在工作中沒有自己的見解和想法，隻是被動地應付著一切，這些作風隻會使管理者無可奈何而費盡心血，工作還是毫無成效可言。這是人力資源經理所麵臨的最大的挑戰。如果在這方麵決定正確的話，其他部門的管理人員所麵臨的問題將會大大減少，以便能以足夠的精力投入到其他方麵，從而促進企業的整體發展。因此，企業一定要招到最佳和最適合的員工。
招聘員工也有可能是因為企業的戰略目標未達到希望的標準，並且，這些失望通常是招聘過程自身的函數。想吸引稀缺人才的經理傾向於隻討論工作和公司的積極因素，同時去粉飾不吸引入的現實。他們不去幫助預期的雇員現實地估價個人技術和工作、組織目標間的適合程度。對組織現實的更為開誠布公的交流過程會產生出對自己的職業生涯感到滿意的雇員。新的雇員也有更高的動力去與組織的現實相適應，因為更多的自我選擇已經發生過了，所以，他們自身和組織的期望、技術和核心的價值觀相適合的可能性會更大。有的公司發現，培訓生產線上的經理來開展招聘中的麵試能改進招聘的有效性，再問一些難題，以及檢測他自身和組織的適合程度上，麵試也能發揮一些作用。
如何選拔有執行力的員工呢？企業應該招聘哪些可以對企業目標的忠實踐行者。具體來說包括以下幾個方麵。
1.有執行力人才的必備條件。第一，人才首先要有良好的專業技能。那些有執行力的人應具有良好的專業知識技能，以及良好的業務素質；第二，精力充沛，對工作充滿激情，能感染和帶動周圍的員工，關心和尊重同事，能夠營造出一種和諧進步的工作氣氛；第三，麵對突如其來的變化，他能夠做出及時正確的決定，而且鎮定自若，臨危不懼。能夠宏揚正氣，敢於批評不稱職的員工。即使在緊要和危急關頭，也表現出高度的自信心和果斷的作風，具備有條不紊的氣度；第四，能夠駕馭員工共同協作，能夠指導大家一起來完成工作，實現目標；第五，能夠對一些目標和計劃進行監督。
2.肯花時間和精力。公司必須重視人員的選拔，而尋找合適的人才是執行型領導必須承擔的責任。有的企業管理專家認為，執行型領導應該花費其40%的時間進行人才配備、人才培養和選拔工作。人才對企業實在是太重要了。如果在這方麵與戰略決策和戰略規劃用的時間大體相當的話，會大大提高公司的執行力。
3.進行多方考核。人的第一印象，甚至是第二印象，往往不可靠，不要被“一見鍾情”蒙蔽了眼睛。對於企業人力資源工作者的聘用，企業應考察應聘者是否善於表達，敏於應變，是否長於溝通協調，是否具有良好的社會關係。除這些之外，企業還要尋找認真做事的人。多選用和提拔實際做事的員工。企業管理者隻要仔細觀察每個員工的工作習慣，從日常一些細小的事情中就可以看出誰才是真正做實事的人，這些人往往能帶動員工，鼓舞士氣，遇到問題臨陣不慌，並知道如何取得各方助力來完成工作，重視後續工作更是他們的第二天性。由他們的個人執行力和其發揮出來的領導執行力都是非常驚人的。
3.減少執行內耗，避免資源浪費
企業內耗主要有以下九現象：
（1）人人相輕
中國人不是文人相輕，而是人人相輕，隻要想輕視別人，總有相輕的理由。在企業裏麵，就表現為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校，幹部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學理科的輕視學文科的，學文科的輕視學理科的，市場部的輕視技術部的，技術部的輕視市場部的。這不是隨口亂掰，我就常聽到“他們技術部的水平不行，解決不了什麼質量問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”這樣的廢話。都是一個公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那裏說風涼話能解決什麼問題呢？說句老實話，在一個公司裏麵，都是出來打工的，誰比誰高多少呢？
（2）缺乏團隊精神
人人相輕，自然學不會相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國人在企業裏麵非常缺乏團隊精神。
我最近在公司推行績效考核，有些部門經理不爽了，因為他們一算，自己的獎金要變少，還要被公司考核，於是背後說壞話的也有，開會大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種姿態，不一而足。有同事問我：“不至於那麼嚴重吧，不就是搞績效考核嗎？一個製度而已。”製度本身倒不複雜，但是損害了某些人的個人利益，於是這個事情就變得複雜了。這些經理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風險變大了，或者挑起部門員工對製度的敵意，來對我施加壓力。
缺乏團隊精神，企業內耗就多了，在我們公司，有40%的工作時間是去解決內耗的，因為部門間的摩擦太多，個人間的摩擦太多。這不是一個管理製度或者管理手段的問題，而是一個文化的問題。私心太重，就不會顧全大局；不顧全大局，就學不會妥協；不會妥協，就天天吵架，你爭我鬥———企業就在這樣的內耗中完蛋了。
（3）疑心大，不誠信
經理人免不了和人溝通，我們就發現公司人與人之間特別不坦誠，大家總是相互猜疑，經常聽到：“我知道他是這樣看我的……”“他肯定在老板麵前說了我的壞話……”“這個事情我不好說，不想惹麻煩……”人前不說真話，人後亂說壞話。於是，企業的市場問題、生產問題變成了人際關係的問題，簡單的問題搞複雜了。
（4）蔑視製度
公司的各種製度不少，就是基本上沒人遵守。這裏麵有兩個問題：一是製度設計本身有缺陷，二是員工意識裏根本就沒有對製度的概念。
（5）敏感度太高
企業內耗多，有個原因是說實話的成本太高。大家喜歡猜來猜去，相互不信任。比如我對一個經理說“你處理這件事情有問題”，他可能聯想到我不喜歡他這個人，有意針對他。然後他會思考我為什麼不喜歡他，是不是上次請客沒有叫我？最後一定找一個理由，於是誤解就造成了。
（6）犯“君子”錯誤
這世界真正壞人不多，就像真正好人不多一樣。但中國人喜歡把“好人”與“壞人”這個本身就很模糊的道德標準去評判一個人企業行為。公司要炒人，就有員工說：“他很好，公司為什麼要炒掉他？”拜托，如果隻有“壞人”才能被炒，請告訴我“壞人”在哪裏？我從不認為我們公司的員工中有壞人，我隻評判他是不是合格的企業人。
（7）推卸責任
公司的經理總抱怨老板不授權，權力太小，無法管理員工。可真正遇到麻煩時，他們會把問題往老板那裏一交：“你看怎麼辦？”這些經理不去想，他的薪水比員工多，權力比員工大，問題就應該到他為止，不然老板要你做經理幹什麼？可他們總是把權力與責任分開，權力就是拿的錢多，管的人多，沒想過其實權力和責任是對等的，你有多少權，就要負起多少責。
（8）缺乏包容性
有句話說一個人的成就有多大，取決於他的胸懷有多大。我對這句話的感受尤為深切。
我們公司有個部門經理，在公司創立初期做了很大貢獻，公司也一直想培養他。但他的心眼特小，私心特重，毫無包容精神，這是個很要命的缺點。他幾乎永遠站在自己的立場去理解任何事情，比如，他認定他的上級（總監）不如他，但年終獎比他高，令他無法容忍，所以他常跑到老板那裏去說上級的壞話。我跟他說，別人能做你的上級，肯定有他的長處，即使別人有問題，你也應與他達成諒解和共識，原因很簡單：你們是為一個目標工作，而且他是你的上級。可是直到今天，他還在固執地尋找一切機會攻擊他的上級。組織行為學裏麵有句話說“屁股決定大腦”，就是本位主義，他的大腦就完全被他的屁股（個人立場）控製了。
與自己不喜歡或不喜歡自己的人相處，是對胸懷的一個極大的考驗。做大事的人的胸懷都是被反對者撐大的，就像李敖所說“男人的胸懷是被女人撐大的”一樣。摩托羅拉的總裁高爾文喜歡駕船航海，萬科的總裁王石喜歡登山，那都是練胸懷去了，人麵對大海和高山的時候，心胸自然開闊，連心思都要透亮些。