因此，作為領導者，隻有真正用心發現員工的興趣所在，了解他們的這種心理傾向，才能真正激發員工的工作熱情和激情。
那麼，我們具體應該怎樣用興趣來激勵員工呢？
1.讓員工自由地選擇工作崗位。將員工放在最大限度發揮其才能的地方，達到崗位與人員的合理配置，是人力資源工作的核心。企業可以允許員工在一定的權限範圍內自由地選擇所從事的崗位，這會激發員工仔細地審視自身優勢和興趣所在，更為審慎地選擇自己擅長的有趣工作。員工的選擇和意向可以最大限度地誘發自己的動機和行為，激發工作的責任感，在提高效率的同時享受到興趣帶來的工作樂趣；同時，選擇工作崗位的過程還可以充分顯現員工的興趣，為企業的工作和崗位設計提供依據。
2.提供“工作設計”。對工作內容、工作職能、工作關係進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關係，來與員工的興趣吻合，以滿足員工個人需要，實現組織目標。“工作設計”的主要內容有：確定工作責任、工作權限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯係的範圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標準（如產品產量、質量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。
3.工作內容多元化。增加一些與現任工作前後關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。這些措施往往能激發起員工對新工作內容的興趣。
4.適當的工作流動。不可否認，部分員工並不了解自身的真正興趣，恰當的崗位輪換可以讓員工尋找到自身的潛力與興趣所在。成為挪來挪去的“鼴鼠”並不是一件壞事。如果某一職位與知識型員工的興趣和個性完全不符，一成不變的工作很可能造成創造力的喪失和過早的熱情消磨。豐富的工作內容不僅可以充分地調動好奇心，也是發掘真正興趣的必要方式。當員工在多彩的工作挑戰中找到真正與自己興趣相關的崗位後，就會從漫無目標的“鼴鼠”變成執著的“螺絲釘”，在崗位上深入探索。
5.鼓勵員工進行知識共享。鼓勵員工進行知識共享是培養和激發員工興趣的必備一環，這不僅可以增強知識積累和流動性，更可以讓員工了解企業各部門的運作狀況，拓展興趣的廣度。
總之，興趣作為個體的典型心理傾向，在很大程度上決定著員工的行為和努力程度，影響著員工是否能在工作中感到快樂和滿意。作為心智的重要組成部分，興趣還影響著管理層的激勵手段尤其是精神層麵的引導、激發和鼓勵是否有效。作為領導者，我們一定要盡可能多地掌握用興趣激勵員工的方法，並在具體運用方麵大膽創新，以提高自己的管理成效。
壓力也是一種激勵
美國德克薩斯州有個大富翁的家中設有一個大水池，裏麵養了許多鱷魚之類的凶猛的動物。一次，他在家中舉辦了一個大型舞會，興致正濃時領著大家來到水池旁，對嘉賓們說：“如果誰敢從水池的這一端遊到另一端，我可以給他三個優厚的獎勵條件選擇。或者一百萬美金；或者一千英畝土地，或者娶我年輕美貌的女兒。”話音剛落，就有人“撲通”一聲跳到水裏，以驚人的速度遊到對岸。富翁見他如此勇敢，便說要兌現諾言。可是這位勇士什麼都不要。
富翁十分惱火，問道：“你什麼都不要，那你要什麼呢？”勇士回答：“我要知道是誰把我推下去的？”
這個故事是說，恐懼感對人有著極大的抑製作用，而強迫也不失為一種讓人做事的方法。就像是你跑步可能不快，但如果後麵有隻老虎追你，那麼你的速度將會極其神速。由此可見，適當的壓力可以促使一個人成功地完成任務。
很多企業，有些員工與領導者經常“打遊擊戰”。當領導者在的時候，就裝模作樣，表現賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等領導者前腳剛走，下麵的人後腳就在辦公室裏大鬧天宮了。為什麼會這樣呢？關鍵就在於缺少一種壓力！所謂“馬為策己者馳”就是這個意思。
壓力是一種驅動力。適度的壓力會使人感到精力充沛，並能保持較長一段時間。如果壓力很好地保持在一定的可控製的水平，它將激勵人們在較長的時間裏做出高質量的工作。當人們感到緊迫感的時候，壓力就隨之而來。企業領導者可以從外部給員工施加一點壓力，一點提醒，一點動力，就能促使員工不懈努力，激勵他們不斷進取。
肯德基國際公司的連鎖店遍布全球60多個國家，達9900多個。它是怎麼施行管理的呢？
有一次，上海肯德基有限公司收到了3份由總公司寄來的評分表，對公司外灘快餐廳的工作質量分3次作鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中方、外方經理都為之瞠目，這三個分數是怎麼評定的呢？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。
這些“特殊顧客”來無影去無蹤，這就使得快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。
無獨有偶，被譽為中國台灣“經營之神”的台塑集團的王永慶特別重視壓力的激勵作用。他在總結台塑企業的發展過程時說道：“如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，台灣企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉及其二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。台塑企業能發展至營業額逾一千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”
他又說道：“研究經濟發展的人都知道，為什麼工業革命和經濟先進的國家會發源於溫帶國家，主要是這些國家氣候條件較差，生活條件艱難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的。今日台灣工業的發展，也可以說是在退此一步無葬身之地的壓力條件下產生的。”
王永慶創立了“壓力管理”的激勵方法。這一方法，讓人的主動性、創造性在壓力逼迫下發揮出來。具體地說，就是人為地造成企業有壓迫感和讓台塑的所有從業人員有壓迫感。
先說企業的壓力。隨著時間的推移，台塑企業的規模越來越大。生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。盡管台塑在美國有14家大工廠，但美國的尖端科技與電腦是領先世界各國的，台塑與美國的同行競爭，壓力仍然是十分巨大的。集團必須去開辟更多的原料基地，企業才會出現第二個春天。這既是企業的壓力，也是台塑全體員工的壓力。
再說全體受業人員的壓力。台塑的領導者人員最怕的是“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司吃一盒便飯，用餐後便在會議室裏召見各部門的管理人員，先聽取他們的報告，然後會提出許多犀利而又細微的問題逼問他們。領導者人員為了應付這個“午餐彙報”，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自已所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能夠過得去。
為了使每一層級的就業人員都有壓迫感，台塑集團采取的是“中央集權”式的管理。采取中央集權製，必須設立一個運籌帷幄的指揮中心，以控製下設的16個事業單位。這個指揮中心便是台塑總管理處，16個事業單位是指各總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務部、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，隻要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便會產生壓迫感。
通常，企業都處於老板推一步員工走一步的被動狀態。就是說，一般企業的“推夫”隻有一個，因此動力較小。而台塑企業相當於“老板”級的幕僚便有200多人，也就是說王永慶有200多位推夫。這些推夫們會直接深入企業的底層，極大地增強了企業的動力。總經理的幕僚成功地扮演著王永慶的耳目。他們傳達著他的命令，貫徹著他的指示，嚴密地考核著施行後的成效。
台塑集團通過運用壓力激勵，促使員工自覺努力地工作，也使得台塑集團立於不敗之地。的確，每個人的潛能都是很大的，隻是在通常的環境和條件下難以發揮出來，因為人的惰性很大。隻有周圍環境比較惡劣，或感到某種外在的激發，人們才會衝開自己的惰性層麵而表現出非常的智慧來。
讓員工對未來充滿希望
1969年7月20日，美國太空船阿波羅11號成功登陸月球，創下人類曆史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球隻是人類的夢想而已。這次登陸月球的成功，可以說是眾多科學家和有關人士嘔心瀝血的結晶。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統肯尼迪的聲明開始的。當時肯尼迪總統向世界宣告，至20世紀60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標。
由於許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終於伴隨著阿波羅Ⅱ號的升空而實現，可見確立目標是件很重要的事情。企業要發展，確立明確而有效的目標是很有必要的。
領導者所提出的明確的企業發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，工作的熱情越高漲，歸屬感越強，公司就越有向心力。確立目標是領導者的重要工作，也是領導者的必備素質。領導者本身不一定要具備某項事業的知識和技能，但提出目標卻是領導者的工作，這項工作除了領導者本身以外，不能靠他人來完成。
追求卓越的信仰和一日千裏的發展可以讓員工看到企業充滿希望的明天，不斷提出適合企業發展的目標，讓員工對未來充滿夢想，是鬆下先生重要的經營策略。鬆下擔任鬆下電器公司社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年他公布了“五年計劃”，即計劃用五年的時間，使公司效益從220億日元增加至800億日元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界，同行紛紛改變政策，向鬆下電器公司看齊。
當然，這樣做到底有多少效果，是無法確知的，況且這種做法也存在被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。
鬆下明知存在這些問題，卻果斷地公布了它，一方麵是為了讓員工有堅定的目標與期待；另一方麵，是由於他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此後，他又陸續向員工提出，采用每周五天工作製，並把工資提高到西方發達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業時，也多少有不利的一麵。但鬆下認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年後，鬆下先生在員工麵前公布的“五年計劃”以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一實現。從此員工士氣大振，與鬆下先生一道，築起鬆下電器王國。也許有人會說，鬆下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為鬆下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麼理想，鬆下先生的目標不可能實現。此話差矣，企業經營順利時，需要製定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要製定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的鬆下電器正處於慘淡經營之中，但鬆下先生卻不曾因此放棄為公司製定目標。由於目標明確，鬆下電器才能在很短時間內就走出困境，續寫昔日輝煌。試想，假如你是這樣一個企業中的一員，不僅對企業的未來充滿希望，而且對自己的未來也充滿希望，那你怎麼會輕易離開該企業呢？
無數的事實證明：人才的價值是不可估量的，重要的是如何開發，隻要給他（她）提供一個職位、一個舞台、一個成長空間，給他（她）指引一個方向，讓他（她）永遠看到成功的希望，就能給企業帶來回報。
由此可見，作為領導者，讓員工看到希望是多麼的重要。其實，確立目標是領導者的必備素質。領導者本身不一定要具備該項事業的知識和技能，但提出目標卻是領導者的工作，這項工作除了領導者本身以外，不能靠他人來完成。為了確保目標切實可行，領導者平時就要培養能夠確立目標的意識。有目標才有動力，目標確立之後，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業。另一方麵，適時提出企業發展目標，是領導者的重要職責。無論麵臨何種困境，領導者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想，如果做不到這一點，就沒有資格當領導者。
在提出企業發展目標時，必須注意企業目標與人才成長目標是否同步。讓員工徹底了解企業的經營方針、信念和企業目標，設定自己的成長目標。不斷提出適合企業發展的目標，不斷提出與之相適應的人才成長目標，讓員工對未來充滿夢想，是企業發展過程中非常重要的經營謀略。找機會向員工暢談自己對未來的設想，讓員工看到光明的前景，相信會有許多人才脫穎而出，同時也會吸引更多的優秀人才。
蘇寧電器，無論在何時何地開店，都會帶來很大的轟動，引起業界同行的關注。不鳴則已，一鳴驚人，用行動來震驚整個企業界，讓同行紛紛改變銷售政策，向新的“遊戲規則”看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的。但每一次轟動都讓員工感到興奮，迸發激情，設計自己的成長目標，鎖定成長目標。讓員工徹底了解企業的經營方針和信念，在員工麵前發表的“計劃”以及對員工的承諾，都要一一得到落實，這樣一來就能讓員工士氣大振。相信這樣的企業在留人、用人上是不會存在人才短缺問題的，自然企業的發展速度也會不同凡響。