因此，適時提出企業發展目標，是領導者的重要職責。無論麵臨何種困境，領導者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想。這樣，員工們才會快樂地工作。
善於激勵處於低潮狀態的員工
領導者應該知道，不是每個員工的情緒時時處於高潮，總是會有處於低潮的時候，這個時候，領導者應該怎麼辦？
1.當員工情緒低落時
人難免有情緒低落的時候，在工作中，情緒低落的情形更是屢見不鮮。而當一個人陷入此種情況時，往往都會因為不能脫離困境而痛苦不堪。
許多領導者或資深職員也均有此種經驗。因此，當他們看到情緒陷入低潮的員工時，往往邀請他說：“今晚我們去喝一杯如何？”想借此機會教他們適當的解決方法。
但是，就後果而言，最好不要如此做。因為員工在成長過程中情緒低落是在所難免的，是一種必然的現象。當他們在工作上碰壁時，往往會使人們激發起奮發向上的精神。因此，當他們情緒低落時，如果不能讓他們自己去克服難題，日後必養成凡事依賴他人指導的心態，而無法獲得自我超越。培養與訓練人才的最終目標。為此，領導者為了讓他們將來能夠自立與自律，不妨把情緒低落視為磨煉他們的最佳時機。如果隻是帶他們去娛樂一番，說些寬慰的話，甚至陪著對方借酒澆愁，則不但於事無補，且將使其失去自我磨煉的機會。
被視為日本棒球界的至寶、全壘打王——王貞治在他初出茅廬之際，在20場比賽中幾乎全軍覆沒，當時他所受到的打擊自然是不可言狀。然而，他所屬巨人隊的教練水原一語不發，讓他不斷地參加比賽。這段期間，對他們兩人而言，必定是最難熬的一段時期。但是，水原教練的耐心，終於造就出一位的棒球明星！
“經營之神”鬆下幸之助曾有這麼一句名言：“因為困難（而學習），所以（將來）便不再有困難。”這句話可謂簡潔而有力地表達了情緒心理學的內容。因為，隻有以自己的力量去克服低落的情緒，才能增強經營時的自信。
就商場而言，上司教導員工與教師傳授知識給學生是不同的。在教導職員時，為了使他們在日後長期的商戰中克服困難，有必要采取不近人情，但卻具有實質效果的指導方法。
2.讓陷入低潮的員工重新振作
在長期的工作中，大家都會有一兩次失去信心的經驗，也就是所謂的低潮。
麵對這些陷入低潮的員工，領導者可以說是傷透了腦筋。許多領導者在這種情形下，都想責備員工的缺點，但這麼做反而會起到相反的效果。受責備的人會逐漸失去自信，甚至越陷越深。
兩年前，某公司的一位有問題的員工胡某被調到設計科。設計科主要負責廠內機器設計的維修和安裝。
胡某在這之前換過很多單位，人際關係不佳，被認為是個很難應付的人。科長在胡某進來之前，就詳細調查了他以往的經曆，得到以下結果：
胡某10年前從高中畢業，曾經是一位技術純熟的機械工。不僅精通機器，也有創新的能力，曾因此而獲得公司董事長的嘉獎。但是，有一次他被調到一個單位，他們使用的是一種新型的機器設備，結果胡某的經驗完全不能派上用場，等於是從頭開始學習。雖然胡某也是努力地去了解這些新機器，但和其他員工比起來，工作績效還是相差甚遠。因為對新機器的操作不習慣，績效較差的胡某便遭到科長嚴厲地指責：不想做就回家算了！
胡某並不是沒有工作熱忱，隻不過是需要一些時間去適應這些新機器。對胡某而言，他這麼認真卻被批評為沒有工作熱忱，實在感到意外，從這個時候開始，胡某就陷入了工作低潮。雖然不久後，他又被調到別的單位，但是他的情緒一直不見好轉，經常和同事發生爭執。就這樣，他連換了好幾個單位，被當做皮球踢來踢去。
為了歡迎胡某到設計科來，科長和他促膝長談。談話中，他讓胡某聯想起得到董事長嘉獎時的風光。科長看到胡某談到自己那段光榮經曆時，眼裏充滿了喜悅和驕傲。
就這樣，胡某在設計科找回了以往的工作熱忱。雖然之前因為不斷換單位，使他在職位晉升上比別人慢了一步，但他在設計科的努力得到了上司的認同。現在，他已經是位上司，也可以說是站在第一線的監督者了。
對陷入低潮的員工施加壓力，隻會削減他們的工作熱忱，尤其是像胡某這種有技術的員工。所以，讓他們回想當年輝煌的時候，就能讓他們重拾回以往的自信。
不可忽視了年輕員工
年輕員工富有朝氣、思維活躍反應迅速，身上充滿了創新、冒險精神，而且，年輕人不懼失敗，有初生牛犢不畏虎的勇氣。他們因為沒有成績的負擔，也就不會被固有的經驗所束縛，往往就能創造更大的成績，若不及時給他們一個擔當重任的機會，就會大大妨礙他們的成長。而無數實踐經驗也證明，扶植年輕人，讓年輕員工挑重擔是曆史的必然，也是一種不容逆轉的趨勢。新任領導一定要重視這股力量，盡早開發和利用，以免貽誤時機，荒廢其才能。
一個英明的領導者，應多給年輕人以重任，使他們渾身的勁有處使，在磨煉下迅速走向成熟。對那些真正有才華的年輕人，領導者應該把他們當成能獨當一麵的人，委以重任，讓他們有機會去表現自己的能力，即使任務稍重也無妨。因為許多重大的任務，都是年輕人來完成的。
東芝公司總裁土光敏夫常說這樣一句話：“人的工作任務必須在能力之上。”領導者就應多給予年輕員工有挑戰性的工作，以讓他們得到體力與心智上的鍛煉。這一方麵給年輕員工以鍛煉，幫助他們提高能力；另一方麵也為公司鍛煉了人才；同時，也會使年輕員工感激領導者的信任，從而盡心盡力地為你工作。
2008年9月28日，“神舟七號”載人航天飛行任務取得圓滿成功。而如此驕績的取得，和一個被稱為“少帥軍團”的年輕隊伍是分不開的。作為航天一院最核心部門的總體設計部，近1000名成員，平均年齡僅有33歲。就是這樣一支年輕的隊伍，擔當起了這項舉世矚目的重大工程，成就了令世界矚目的輝煌。
由此可見，年輕人一樣可以挑起大梁，年輕人一樣可以讓人驕傲！我們沒有任何理由不重用年輕人，在啟用年輕人方麵，應該大膽一些。雖然有時候，輔導一個年輕人做成一件事，可能比自己單獨做花費的心血還要多。
麥當勞是世界著名的大公司，它之所以最吸引年輕人，在於它為勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。這一機會是從最瑣碎的小事開始的，每一個剛進人麥當勞的年輕人，不論他具有什麼樣的文憑，一律都要從頭做起：炸土豆條，做漢堡包，烤牛排，每天兩次擦洗門窗。這也是每一個走向成功的麥當勞人的必經之路。就年齡而言，麥當勞的經理隊伍與員工隊伍同樣年輕。每個經理都要管理100多人的中型餐廳，而他們的平均年齡僅為25歲左右。有文憑的年輕人在麥當勞有很大的提升機會，他們可以在進入麥當勞8—14個月後成為一級助理，也就是經理的左膀右臂。這時，就有更多更重的責任由他們來肩負，每個人都要在餐館中獨當一麵，他們的管理才能得到提高。這個階段之後，那些表現突出的一級助理就會提升為經理，使他們當領導者的心願得到實現。
英國著名的凱文迪許實驗室，共培養了25個諾貝爾獎獲得者。它的成功就在於有一個很好的培養年輕人的傳統，凱文迪許的第一代主任是麥斯威爾，他是電磁波的發現人；第二代主任是瑞利，獲得過諾貝爾獎，曾做過英國皇家學會的主席，瑞利曾經說過這樣一句話：“我到60歲以後，對任何新思想不發表意見。因為60歲以後很多時候會對新思想起阻礙作用，而且我們有很多例子說明，權威有些時候會反對新思想。”他畢生致力於培養人才，並讓28歲的湯普森——電子的發現人做第三任凱文迪許實驗室的主任。湯普森也繼承了前任的傳統，並培養出了7個獲得諾貝爾獎的人。第四代的領袖盧瑟福，是著名的原子物理的奠基人，共培養了12個人獲得了諾貝爾獎。到了第五代，凱文迪許實驗室主任布萊克抓住了機會，放棄了不合發展趨勢的基本粒子理論研究，鼓勵年輕人開辟新天地，取得了傑出的成績。
年輕人與年齡大的人相比，由於缺乏經驗，做事容易魯莽。很多機構，都願意任用那些有經驗的人。因此年輕人基本都在基層鍛煉，而處於領導階層的，負有重要職責的，多數都是年長者。這些管理階層的人通常都是老道的中年人，他們在職場打拚多年，工作經驗豐富，使用他們，風險係數可以降到最低。但是中老年人除了經驗豐富、閱曆廣外，他們也有無法與年輕人相比的地方。他們大多數缺乏衝勁、缺乏膽量、處處謹小慎微，這對公司的發展來說，絕對是一個弊端。年輕員工喜歡新鮮的事物，他們喜歡麵對挑戰，希望自己的工作充滿樂趣並富於變化，不願意整天工作在單調乏味的環境中，他們希望自己的成就感與好奇心能夠在工作中得到不斷的滿足，並渴望獲得及時、明確的肯定和承認。
所以，企業的領導者，不妨多給年輕員工一些“重擔”，並以不斷晉升的途徑來激勵年輕的員工，可以激發積極性熱情，責任感和韌勁。在企業管理中，對年輕有為的人，應該給幾個輕便的台階讓他們盡快負起更大的責任。這樣不僅能夠使他們與企業之間產生有益的互補共振效應，還可以極大地增強和提高企業的實力。
要做到賞罰分明
賞罰分明既是治軍治國之道，更是企業的管理之道。
通常情況下，獎勵那些表現突出的員工，隻能達到一個目的，即讓員工們知道隻要努力就會有收獲，但是卻無法告誡那些工作消極的員工。因此，必須在獎勵的同時，對表現不佳的員工做出懲罰。才能達到管理的另外一個目的，即給所有在行為上或者態度上消極的員工敲響警鍾。有獎勵，也有懲罰，才能最大限度地激勵員工的積極性，保證激勵達到最佳效果。
然而，很多企業領導者在這方麵做的還不夠好，他們往往注重獎勵，卻很難下定決心對員工進行懲罰，或者企業隻有獎勵製度，沒有懲罰的措施，這樣做的最終結果，隻能使激勵的效果大打折扣。新任領導一定要杜絕這種現象。
有賞無罰有很多弊端。我們還是先從一個故事來說明賞罰要分明的重要性。
戰國時有個魏惠王的故事，專門講到了這一點。
魏惠王問一個大臣卜皮："你有沒有聽到百姓對寡人的批評？
卜皮說："百姓都說大王很仁慈。
魏惠王大喜，說："是嗎？果真如此，那麼國家一定能治理好。
卜皮說：“不，恰恰相反，國家快滅亡了。”
魏惠王愕然："寡人以仁慈治國，這有錯嗎？
卜皮回答："所謂仁慈，包括憐憫、仁心、寬厚、慈祥。大王隻想給天下百姓仁慈的形象，如今即使百姓、大臣犯罪，大王在處罰他們時也要躊躇不前。結果有過卻不罰，無功卻受祿，天下人都會看不起大王，百姓也會放肆。臣說國家快滅亡了，就是這個道理。
中國有句古語：“國之大事，惟賞與罰。”說的是處理好國家大事，不外乎用獎賞與懲罰兩種手段。其實這句話後麵應該再加一句："必賞與罰"。即處理好國家大事，必須用獎賞和懲罰兩種手段。隻獎而不罰，很難收到預期的效果。
管理過程中，領導者對員工仁慈寬厚、實行積極的獎勵政策，並不能代表全部，如果讓作奸犯科的人安危遊弋於企業單位中，讓投機偷懶之輩拿著同樣的工資，對那些積極工作的員工會產生什麼影響？這不是鼓勵大家都去作奸犯科？投機偷懶嗎？
獎勵固然能激勵人，但是懲罰更能告誡那些犯錯和表現不佳的員工，絕不能再出現同樣的事故，這也是對所有員工進行反麵教育。俗話說"殺一儆百"，堅定地懲罰更能激發所有員工的正義感與鬥誌，使員工的行為真正得到規範。
獎賞可以鼓舞員工的鬥誌，懲罰可以規範員工的行為，隻有賞罰分明才會使人心服口服，才會使員工產生強烈的進取心，從而在正確的軌道上順利實現組織的目標。隻有獎賞而沒有懲罰，很容易產生不良後果。賞罰分明，管理效果才更佳。
有這樣一家美容院，為了鼓勵美容師按時上下班，在化妝品專賣店內設置了一個全勤獎，每月全勤美容師獎勵100元。剛開始時，的確發揮了積極的作用，遲到的美容師越來越少，但是實行了一段時間後，美容美發化妝品店領導者發現遲到的現象又卷土重來了。
思考之後，老總作出了一個新的規定：在保留全勤獎的同時，對遲到的美容師做出懲罰，每遲到一次罰款50元。從此以後，便徹底杜絕遲到現象。老總感慨地說："有時獎勵100元遠遠沒有懲罰50元所起的作用大啊！
獎勵的同時注重懲罰，這裏麵蘊含的管理思想就是保證公平。隻獎勵全勤的人，卻不懲罰遲到的人，時間一長，就會在美容師心裏留下一個不公平的感覺，原因是獎勵往往會被人看作是身外之物，得失與否，與自己切身利益關係不大，得到了感覺是幸運，得不到也不會覺得有什麼損失，是在獎勵並不多的時候；但是懲罰就不一樣了，它會使人感覺是在掠奪自己的利益，為了保證自身利益，人就不得不把懲罰看得很重，不得不遵守企業的規定。
在現代企業中，獎勵和懲罰都是激勵員工的有效工具，並且不可或缺，輕視或忽視任何一方，都是不正確的，二者結合才能使激勵效果達到最好。對有功的員工進行獎勵，就必然伴隨著對無功或有過的員工進行懲罰，這兩者必須要結合起來。
當然，企業領導者在運用獎勵時，不僅要做到賞罰分明，還應該以獎為主，以罰為輔，不可平等對待、主次不分。一般來說，獎勵的次數宜多，懲罰的次數宜少，獎勵的氣氛宜濃，懲罰的氣氛宜淡。