（三）互聯網時代，必須確立用戶中心理念
傳統媒體辦網站、做APP為何如此艱難？因為除了技術和產品思維，最大的原因是用戶已經不在我們手上。
我們花了很長時間，特別是通過與阿裏巴巴合作，深入觀察研究，才算摸清楚“門道”。我們走了十幾年的互聯網之路，其實根本沒有走出自我設置的“誤區”，沒有真正把媒體與用戶的關係、內容與讀者的關係搞明白。
我認為，作為傳統媒體，必須深刻反思“媒體本位、內容為王”的傳播邏輯，必須學習借鑒互聯網“用戶中心、開放分享”的傳播理念。
互聯網時代，用戶的內涵與我們過去的讀者截然不同。他們才是傳統媒體改革創新的關鍵所在。必須把服務用戶、吸引用戶、集聚用戶作為出發點、落腳點和著力點，作為內容創新的評價標準，作為辦好媒體的終極目標和追求。
前段時間，很多人不理解浙報傳媒為什麼要花那麼大的代價收購邊鋒&；浩方網絡平台，有的甚至認為我們不務正業“玩遊戲”。其實浙報集團是奔著用戶去的。我們花了一年時間深入研究，發現邊鋒&；浩方平台的棋牌、桌遊和電子競技與其他網絡遊戲明顯不同，它對我們實現與互聯網融合創新具有互補性和協同性。可以說，擁有了這個3億注冊用戶 2000多萬活躍用戶 1000萬移動用戶的自主網絡平台，浙報集團才算在互聯網有了一席之地。有了可觀的用戶基礎，才算具備了與互聯網融合發展的必要條件。
（四）媒體傳播的本質是服務
長期做傳統媒體，習慣於“內容為王”的價值理念，這不是問題，實際上，今後無論與互聯網融合到什麼程度，內容都是核心競爭力。
問題在於，我們過去是單純立足於“說教”去做內容，習慣於居高臨下，加上單向傳播方式，讀者必然敬而遠之。互聯網興起後，自然被許多讀者所拋棄。因此，我常說，“不是我們脫離讀者，而是讀者脫離我們，人家不跟你玩了！”
這背後，是我們對“內容為王”存在嚴重的認識和實踐誤區。事實上，內容傳播的本質就是信息和文化服務。隻有真正服務讀者，才能吸引讀者，最終實現價值傳播。這原本是最基本的傳播邏輯，而我們到互聯網時代才清醒過來。所謂“內容為王”，必須基於用戶導向和用戶中心。
互聯網時代的實踐反複證明，老百姓不會為說教買單，卻願為快樂付費。他們需要的是快樂閱讀、快樂體驗、快樂熏陶。為此，我們勾畫了一個基本的“傳媒文化金字塔”模型：底層是最能吸引用戶的大眾娛樂和遊戲，中層是包括教育、健康、旅遊、求職等專業資訊服務，頂層則是新聞價值傳播，上下貫通，融為一體。簡而言之，基於“寓教於樂”理念，實現分眾化、對象化和滲透式、移動式的傳播變革。
正是基於這些思考，浙報集團確立了“三個轉變”的基本思路：從報紙讀者向多元用戶轉變，從大眾傳播向分眾傳播轉變，從單一提供新聞資訊向以新聞資訊為核心的綜合文化服務轉變。
（五）轉型方法論：內部轉型、外部擴張、孵化未來
浙報集團實施的“外部擴張”、“孵化未來”和“內部轉型”三步走策略，其實是借鑒了30多年經濟體製改革的基本做法。一是漸進式改革，先易後難，逐步推進；二是先做增量發展，增加改革信心和動力，再做存量改革，突破發展瓶頸。我們判斷，存量變革也許是個“陷阱”，增量發展帶動存量變革，風險更小，希望更大。
三年前，我們就是順著這個策略，奔著互聯網化這個方向走上了“增量發展”之路。第一步，2010年啟動了轉企改製和經營性資產整體上市，搭建起“浙報傳媒”資本平台；第二步，2011年發布全媒體行動計劃，打造“傳媒夢工場”研究、孵化的技術平台；第三步，2012年起通過上市公司並購邊鋒&；浩方網絡遊戲平台，與騰訊合作創辦“大浙網”生活服務平台。我們的目標是，推進原有的浙江在線新聞網與邊鋒網、大浙網融合起來，形成區域性新聞和文化服務平台。
未來三年，浙報集團的基本設想是：在已經具備的基礎條件下，努力探索構建與互聯網融合發展的樞紐型傳媒集團基本框架。這其中至少包括四個層麵的努力：
第一，建設以兩個數據倉庫為核心的技術平台。一個是用戶數據倉庫，包括浙報集團原有500多萬媒體讀者和2500多萬邊鋒網絡等活躍用戶，2013年年底這些用戶數據將全部歸集完成。為此，浙報傳媒專門成立數據庫業務部，組建了由幾十位數據挖掘和數據分析師構成的專業團隊。同時建立用戶呼叫服務中心，在用戶數據運行中研究其個性化需求和服務。另一個是建立內容資源倉庫，包括浙報集團各媒體的全部內容資源，還有合作單位的內容數據，這個技術平台2013年年底前基本建成。
第二，構建以浙報集團為主導的新媒體雲服務開放平台。這其中，有浙報集團自身的新媒體產品矩陣，也有與其他專業媒體機構跨地區合作的新媒體產品，還將吸納一批自媒體產品集群。基於合作共享理念，在這個平台上，我們將實現用戶數據、內容數據的雙向開放和分享。
第三，探索線上線下相融合的文化服務O2O模式。大力推動浙江在線（新聞服務）與騰訊大浙網（生活服務）、邊鋒&；浩方（娛樂服務）的“三網融合”，實施“本土化、社區化”路徑，垂直到達全省縣市區，與浙報旗下都市報、縣市報緊密互動推廣，導入各具特色的文化綜合體，形成“綜合網絡平台（集聚本地用戶） 報紙互動推廣（激發參與人氣） 文化綜合體導入（文化消費和競技人流）到再次彙合到網絡平台”的全新閉環。這樣的三位一體“O2O模式”，在邏輯上完全成立，實踐上沒有先例，需要我們下功夫勇於創新，力爭在2015年完成若幹成功案例。
第四，確立轉型升級的階段性評價指標。一是努力確保現有報刊等傳統主業競爭實力，實現讀者規模和市場份額穩中有升；二是全力擴大互聯網用戶規模，發展活躍用戶達到5000萬以上，其中浙江本省用戶不少於1500萬，移動用戶不少於2000萬；三是不斷提高互聯網業務比重，實現主營業務結構轉換，互聯網業務利潤貢獻超過傳統媒體。
我們以為，達到了上述指標，也隻是標誌浙報集團完成了與互聯網融合發展的第一階段任務。盡管我們已經做了大量工作，但還有大量探索需要進行。互聯網迭代升級已然不會停止，浙報集團的轉型升級任重道遠。