朱曉婧
隨著報業產業的拓展和地域的延伸，報業集團化已成為一種顯著趨勢。報業集團普遍麵臨體製混合化、業務多樣化、股權多元化和產業跨區化的環境。在此背景下，如何強化和真正體現集團化管控的意義成為日益重要的課題。浙報集團自2000年成立以來，集團化管控體係已有效構建並不斷優化完善，引領和探索了加強資源整合、提升管理效率和效益、激發體製活力和創新等問題，同時也在新形勢下麵臨一些新的課題。
一、集團管控的“三分法”和“三維度”
當下企業界流行的管控方法是西方的三分法，分別是財務型、戰略型、運營型。財務型就是當甩手大掌櫃，戰略型就是抓大放小，運營型就是一管到底。管控模式的三分法主要考慮母子公司之間應該怎樣管，而不考慮各個子公司的治理狀態。在報業集團多種體製和股權結構並存的情況下，管控能力與深度不一，並且未清晰導向集團價值最大化方向。
因此，有學者提出“三維度”的管控體係並被業界采用。“三維度”的管控模式就是剛性治理 半剛性的控製 高度柔性的宏觀管理。即通過治理體係、控製體係和協同配置三個方麵，不僅要管牢，更要管好，要在集團內部實現資源的“宏觀調控”，向著創造價值的方向引導，不純粹探討管得嚴或鬆的問題，而是建立一種管控導向。
總而言之，集團化的管控體係不是一種標簽式的模式，而是要根據集團實際，選擇最適合自己的解決方案，它完全可以是幾種模式的交叉混搭。隻要有用，便可提取。
二、浙報集團的集團化管控之道
浙報集團為更好地適應市場競爭，更快實現做大做強，不斷深化公司化和市場化改造，並在此進程中不斷優化集團內部的治理結構和管控模式。2003年，集團率先在全國報業中進行“一媒體一公司”的改造，在集團範圍內全麵實行媒體宣傳和經營業務的相對分離。為了適應這一傳媒特殊情況，浙報集團創造性地摸索建立起“兩縱三橫”的集團化管理架構。辦報和經營分線運行，實行自上而下的“兩分開”（“兩縱”），同時，形成三個層麵的集團化管理格局（“三橫”）：一是集團黨委和集團公司董事會，對重大事項進行決策和實行統一領導；二是集團總編輯和集團公司總經理分別對宣傳業務和經營業務實施管理和指揮；三是各媒體和公司，負責本單位日常營運管理的決策和指揮。
在對集團化道路不斷分析總結後，集團根據總體發展規劃，確定了以戰略管控為主、兼顧運營管控和財務管控的三大管控模式。以“兩縱三橫”的管控架構為基礎，以全麵預算管理和績效考核製度為支撐，通過總部職能的發揮，優化目標管理、人力資源管理、資源配置、風險管控和文化建設等管控內容。
集團管控體係建立至今，已呈現一些可喜的變化，同時隨著集團業務領域和股權結構的逐漸多元，管控體係也麵臨一些新的挑戰。
（一）全麵預算與績效考核製度已成為最基本的管控手段
全麵預算管理與績效考核製度從2010年執行以來，橫向涵蓋人、財、物各環節和管理、采編、經營各單位，縱向深入子公司乃至孫公司，全麵對接目標管理、人力資源管理、資源配置和風險管控等管控任務，將集團目標分解為長期目標和短期目標，深入貫徹至各媒體、各公司，並做到預算體係與考核體係的一體化運作，已成為確保集團戰略貫徹落實，加強集團管控能力的重要管控手段。
通過全麵預算管理製度，集團對下屬單位的管控逐步從“結果管控”向“過程管控”轉化，不僅體現在按時推進目標完成，更體現在對子公司發展路徑的管控。通過對營收、利潤和成本等主要指標的設定和每項指標的細分，引導子公司以合理的投入、擴張或節約成本等方式調整發展路徑；通過季度經營形勢分析會的召開，集團總部對全麵預算執行情況進行梳理，根據各板塊業務情況彙報對子公司經營進行指導和督促，有效加強了過程管控。
全麵預算管理製度還體現了對下屬單位的充分授權，在預算範圍內下屬單位可對資金進行調度，自主開展業務，激發子公司活力，驅動集團目標實現。相關配套文件則為全麵預算管理的實施提供製度依據。
全麵預算管理與績效考核製度執行三年來，集團各項發展指標和經濟效益不斷提升，同時製度本身也日趨成熟和完善，在指標設置上正朝更科學的方向前進。接下來不僅要重視“量”的增長，也要重視“質”的提高，不僅要重視“結果”考核，更要重視“過程”管理。
（二）通過去扁平化的管控架構探尋內部資源整合新方式
集團戰略的本質是通過集團產業組合、整合、協同效應的實現，創造遠遠超越單體企業、單個產業的利潤。近幾年集團從管控架構入手，通過去扁平化的管控架構對提高管理效率，推進資源整合的方式進行了有益的探索。