2009年，集團成立錢江報係，整合3家都市類報紙和錢江視屏新聞網，希望以錢江晚報品牌為紐帶，實現強強聯合，形成競爭合力，並力圖嚐試媒體集群建設。同年，為搶抓文化發展大繁榮大發展機遇，集團啟動上市工作，並於2011年9月成功實現經營性媒體資產的整體上市，為傳媒發展搭建了新平台。相應地，集團也出台了一係列配套的授權製度和績效考核製度，給予這些子集團充分的放權和探索空間。集團在人力資源管理、財務管理、資產管理等方麵都隻保留了重大決策權，內部授權由子集團自行製定。
上市公司成立之後，按照證監會要求實行“五獨立”，責權利緊密結合，通過董事會充分發揮效能，煥發出體製機製的巨大生機，效益優良，為集團全麵轉型升級提供了優秀的投融資平台和產業拓展平台。錢江報係成立次年，《錢江晚報》發行實現爆發性增長，報紙質量與市場占有率等全麵提升，廣告營業額顯著增長。但隨著集團經營性媒體資產的整體上市，原屬報係的各媒體公司也進入了上市公司，原有管理體製發生了改變。
總的來看，集團在通過子集團設立等去扁平化管控方式加強內部資源整合方麵積累了一定成功經驗，也存在和預期表現不同的現象，有待在組織功能設計、組織架構安排、管理考核製度設計等方麵進行全麵考察和深入研討，真正強化集團價值基礎。
（三）通過創新完善跨部門工作機製提升管控效率和效力
充分發揮集團總部，尤其是集團綜合管理部門職能是有效實現和提升集團管控水平的關鍵組成部分。集團在繼續發揮管理部門原有職能的基礎上，創新完善了跨部門工作機製，相繼成立專項委員會和專項工作小組，在提升管控效率和管控科學化方麵發揮出顯著的作用。
目前，集團的專項委員會和工作小組主要有全麵預算與績效考核領導小組、新媒體投資決策委員會、全媒體戰略專業工作委員會和招標采購領導小組等。新媒體產品建設及投資項目均須先提請有關委員會進行專家論證，考察其必要性、可行性及是否重複建設等；集團內涉及招標采購的事項均須由招標采購領導小組層層把關，規範招標采購流程，防範相應風險。這些專項委員會和專項工作小組主要由集團綜合職能部門組成，緊密團結和發揮了職能部門的智慧與管控效果，在經營、投資各事項上報到集團公司總經理辦公會議和黨委會決策之前，發揮了積極有效的論證、監管、審查、建議等作用，避免因決策流程過於簡單導致的論證不充分、決策不合理或“一言堂”現象，加強了集團決策的科學性，在目標管控、資源配置和風險管控方麵有較為明顯的效果。
（四）采編經營兩分離對集團管控提出新的挑戰
采編與經營是一個傳媒產業鏈的兩個重要環節，但目前我國實行采編與經營不同的企業化市場化政策，導致出現采編、經營“兩分開”的改革模式。尤其在浙報集團經營性媒體資產整體上市後，經營性媒體資產剝離，采編留集團，經營公司上市，原有媒體和公司“兩分開，一本賬”的情況變成了“兩分開，兩本賬”，更激化了采編、經營兩分開的矛盾，削弱了集團在資源協同整合方麵應有的作用。這種“迫不得已”的兩分開體製使得機構設置和管理體係都表現為兩條不同的主線，不僅導致傳媒產品各環節內部協同性的困難，甚至導致了采編業務經費保障的困難，既影響經營部分的業績提升，也影響新聞報道職責的履行能力，製約集團化運作的意義實現，對集團管控提出新的挑戰。
三、未來集團化管控體係建設的方向探尋
未來浙報集團在管控體係建設方麵，將以建立現代傳媒集團為指向，建立現代企業製度為核心，以全麵預算管理與績效考核製度為抓手，有效實現內部資源整合和風險管控為目標，通過深化體製改革、優化組織架構、完善製度設計等中心工作，進一步提高集團管控效率和管控水平，建立科學、高效、富有活力的管控體係，更好地服務於集團轉型升級的戰略目標。
結合集團發展實際和管控體係的建設階段，可就以下幾個關鍵問題進行改進和完善，力爭起到牽一發而動全身的效果。
（一）繼續研究和發揮全麵預算和績效考核製度作用
繼續研究強化全麵預算管理和績效考核製度作為集團管控體係重要抓手的作用，以建設集團管理信息係統為契機，加強對子公司的目標管理和過程管理，要求各子公司年初提交工作計劃，配合季度經營形勢分析會的召開，定期對照年度計劃書對子公司的業務進展、預算目標完成、資金使用等情況進行分析研究。清晰界定集團總部、各傳媒發展平台和各層級的責權利，實行有統有分、分層負責的管理機製，建立健全目標管理、人事任免、考核激勵、財務預決算、資金使用、資產管理、品牌管理等各類授權製度，針對不同的子集團和子公司形成不同的授權機製，充分釋放下屬單位的自主經營活力。同時，充分發揮績效考核製度在子公司經營目標實現和風險管控方麵的作用，進一步優化考核指標設定，加強經營班子業績與薪酬的掛鉤。