（二）深化創新以管控架構為切入點的資源整合模式
繼續深化和創新以集團管控架構設計為切入點，推動資源優化配置和內部整合創新的模式。一是對現有的幾大子集團和中心進行分析調研，總結經驗，在組織架構、授權體係、人員組成、考核機製等方麵完善其架構，比如充實配套管理人員、調整架構位置、工作流程和相應激勵製度等。二是著力研究並購邊鋒浩方後如何對其消化開發，更多地探討加強邊鋒與集團現有業務的整合。三是加強新媒體對集團傳統媒體轉型升級的引導和融合作用，以項目推動產業發展，以機製保障資源的統一規劃和安排。四是繼續加強集團內部產業間的互惠合作，鼓勵嚐試協同作戰，探索通過夢工場基地和連鎖文創園區內的入駐企業延伸集團產業鏈條，最終形成可循環的生態產業圈。五是以製度建設作為整合的保障，著力研究相配套的績效考核製度。
（三）推動解決采編、經營“兩張皮”的問題
非時政類報刊轉企改製工作的推進為我們推動采編、經營整合，解決采編、經營“兩張皮”的問題提供了良好的契機。目前，集團下屬美術報社和浙江老年報社已列入我省第二批非時政類轉企改製單位，並要求於今年內完成改製。結合上市的有關承諾與要求，集團加快推進將《美術報》和《浙江老年報》的采編業務、人員和資產分別注入各自的經營公司，使采編、經營緊密結合為一個整體，實現有效聯動，提高管理效率和效益。未來，這類改革也是體製機製改革的重要發展方向，集團將進一步梳理采編、經營運營機製，力推采編與經營的業務資產進行資產重組，形成一個整體來統籌管理，加強集團的管控治理。
（四）強化總部職能，加強風險管控
集團通過各職能部門實施人、財、物等的綜合管理，職能部門是集團防範新聞報道、財務管理、人力資源、對外投資、招標采購、廉政建設等風險的重要依托單元。通過強化總部職能來加強風險管控，一要從各職能部門出發，明確下管層級，製定和完善相應的管控機製和管理方法，不斷研究新形勢下的新情況、新問題，修訂完善或製定合理的規章製度，使各項工作有據可依，有據必依。二要發揮現有專項委員會和工作小組的作用，或根據需要增設，加強項目論證，減少決策風險，並定期發布專業指導意見。三是借助集團管理信息係統等技術平台加強過程管控和實時分析，防微杜漸。力爭圍繞風險管控的幾項重點任務，使風險管控落實到組織末端，懲防體係建設到所有子公司。
（五）加強探索派出董事職能的發揮
完善分級管理和授權體係，強化派出董事的職責意識，在如何加強派出董事職能發揮方麵加強探索，實現對子公司運營情況的有效參與和監管，確保集團目標和製度執行順利貫徹到組織架構的每一層級。一是加強培訓，明確必要的職責內容、工作流程和授權等級，切實要求董事承擔起應有的責任，避免管理職能一味上移。二是在集團層麵做出重要決策時，可以考慮聽取有關董事的建議和意見。三是探索設立專職董事崗位的可行性，減少身兼多職的董事因主要經營業務分身乏術而對兼職的企業無法投入足夠精力的情況，可先選派集團內對經營業務較為熟悉和有經驗的同誌擔任。
（六）強化企業文化整合與引領作用
隨著集團投資和產業擴張領域的加大，並購行為的增多，業務多元與股權多元化的現象日益明顯，這時文化整合的問題就漸漸凸顯出來。通常集團對企業的並購多從業務可能性上考慮，很少研究兩者文化的適配性，但是任何一項並購是否能產生“1 1＞2”的效果不僅僅是業務整合的事，也離不開文化的整合，由於文化整合失敗而導致並購失敗的案例同樣存在。小到對縣市報的整合，大到對邊鋒的並購消化，磨合期文化的建設十分重要。因此，集團有必要根據發展戰略對不同企業文化進行整合和安排，是允許保留兩種不同的文化，還是在求同存異的基礎上突出主文化，還是整合兩種不同文化來創造新文化，並輔以相應的激勵或考核機製作為文化管理的引導手段之一，總之要有效規避可能削弱企業合並價值的文化衝突。