一個領導可能會遇到許許多多的大事和小事，但作為領導不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到處攬權。領導要全力以赴抓大事。所謂大事，也就是那些帶有根本性、全局性的問題。對於大事，領導不但要抓，而且要抓準抓好，一抓到底，絕不能半途而廢。一般說來，大事隻占20％，以100％的精力處理20％的事情，當然會感到輕鬆自如、遊刃有餘了。
作為領導，無論是剛剛上任，還是做了很長時間，一定會麵對許多需要處理的事情。但千萬不要認為，將自己搞得狼狽不堪，給下屬留一個勤奮工作的好印象就是最佳選擇。
真正聰明的領導善於把好鋼用在刀刃上，工夫用在詩外。厚積而薄發，這才不失為上策。正確的做法就是：抓大權抓大事，放小權放小事，而且還要把大權大事抓到底，小權小事放到位。
領導者授權，不是把權力授出後就撒手不管了，授權之後的重要一步便是控製權力。授權要具有某種可控性，不具可控性的授權，不是真正的授權，而是領導者“棄權”--完全放棄權力。
《韓非子》裏講了這樣一個故事：魯國有個叫陽虎的人，他關於君臣關係的一番話觸怒了魯王，因此被驅逐出境。他跑到齊國，齊王對他不感興趣。他又逃到趙國，趙王對他十分賞識，拜他為相。
近臣勸諫趙王：“聽說陽虎私心頗重，怎能讓這種人執掌朝政？”趙王答道：“陽虎或許會有私心，但他有才幹，我會小心監視。隻要他不陰謀造反，又能怎麼樣呢？”趙王在一定程度上控製著陽虎，使他不敢有所僭越；陽虎則在相位上施展他的抱負和才能，終於使趙國威震四方，雄霸諸侯。
由此可見，領導者在授權的同時，必須進行有效的控製。領導者在運用這一謀略時，必須牢記以下幾點：
在將下屬放到某個工作崗位上，或者交給他某一項任務時，領導者必須想到，為完成這些任務，應該授予他哪些權力，並且根據這些權力進一步規定其相應的職責與利益。
在向下屬授權時，最好事先檢查一下：在這些授給下屬的權力之中，是否混雜著少量有害的或多餘的權力--當然，不隻是對領導者有害，對下屬自身也有害，對實現管理目標更加有害。凡是有害的權力，必然是多餘的權力，一經發現，須堅決予以剔除。
應設法使每個下屬成為領導者的手的延伸、腳的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成為腦的延伸。因為，如果成為了領導者腦的延伸，下屬便成為地地道道的領導者的“替身”了。正確的做法是，在智力上，應該使下屬與自己形成腦的疊加或互補，最大限度地發揮人才的群體優勢，從而使下屬成為一個富有朝氣和生命力的細胞。
事必躬親是工作誤區
關於領導方法，《呂氏春秋？察賢》提出兩個方法：宓子賤和巫馬期先後治理單父，宓子賤治理時，每天在堂上靜坐彈琴，沒見他做什麼，把單父就治理得相當不錯。巫馬期則披星戴月，早出晚歸，晝夜不閑，親自處理各種政務，單父也治理不錯。兩個人兩種治法，一個事不躬親，一個事必躬親。
兩種方法誰優誰劣，古人也有評論：事不躬親是“古之善為君者”之法，它“勞於論人，而佚於官事”，是“得其經也”；事必躬親是“不能為君者”之法，它“傷形費神，愁心勞耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，後者是使用力氣，任力而治。使用人才，當然可逸四肢、全耳目、平心氣，而百官以治；使用力氣則不然，弊生事情，勞手足，煩教詔，必然辛苦。
古人的這套說法今天仍有意義，其道理仍未過時。凡有上級與下級、用人者與被用者關係存在的地方，就有領導與被領導、統禦與被統禦的關係，作為領導者就要有效地實施事不躬親的領導藝術。
所謂“事必躬親”，指的是事無巨細，凡事都親自去做、去抓。事必躬親的領導方式具有兩麵性：當其作為調查研究、率先垂範、統攬全局的工作方式時，就是積極的領導作風；當其轉為不分主次、包打天下、唯我獨尊的工作方式時，就是有害的領導作風。在實際工作中，應辯證處理抓大與放小的關係。
事必躬親的唯一好處也許就在於讓人敬佩領導的責任心，但其弊端就太多了，主要有以下幾點：
使下屬的智慧與潛力得不到充分的發揮，因為本來屬於下屬分內的事，領導代勞了，自己就不用花什麼心思了，而且自己想要用其他的做法還不行，這就阻礙了下屬的創新意識。
領導事必躬親占用了自己的大量時間與精力，不利於自己集中力量對組織的全局性工作做深思熟慮的思考，結果可能抓了很多芝麻，卻丟了個大西瓜。領導在組織中應該發揮“腦”的作用，而不是“手”的作用。
事必躬親讓下屬產生一種不良的依賴習慣，什麼事都想等領導親自來解決，從領導自己事必躬親到下屬要你樣樣都管，你想不管都不行了。
領導事必躬親會使一些下屬產生厭惡的情緒。例如，下屆之間發生矛盾，本來可以自己解決，領導自認為應該出麵進行幹涉，在不了解情況的前提下，可能會作出不公正的判斷，使遭到不公平待遇的下屬產生怨恨情緒，工作積極性大減。