能隨時回答領導提問的人。當領導問及工作的方式、進展狀況、今後的預測或有關的數字，他必須當場回答。好多員工被問到這些問題時，還得向別人探問才能回答，這樣的員工不但無法管理其該管理的範圍，也很難有效地開展工作，難以成為領導的有力助手。員工必須隨時掌握職責範圍內的全盤工作，在領導提到有關問題時，都能立刻回答。
向領導提出問題的人。領導由於事務繁忙，所以平時很難直接掌握各種細節問題。能夠確實掌握細節的人，一般非基層莫屬。因此，員工必須向領導提出所轄部門目前的問題，同時一並提出對策，供領導參考。
知道自己權限的人。員工必須認清哪些事在自己的權限之內，哪些事自己無權決定。絕不能混淆職責界限。一旦發生問題，而且又是自己權限之外的事，絕不能拖拖拉拉，應該立刻向領導請示。假如超越頂頭上司與上級領導交涉、協調，那就等於把上司架空，破壞了命令係統，也應該列為禁忌。協調的時候，原則上也要先跟頂頭上司打個招呼，獲其認可。
向領導報告自己解決問題的人。員工自己處理好的問題如果不向領導報告，往往使領導不了解實情，導致作出錯誤的判斷。當然有些事情無須一一向領導報告。但是原則上可稱為“問題”、“事件”的事情，要及時向領導提出報告。報告的詳盡程度以及報告時機要因其重要程度的不同而有所區別。重要的事，必須即刻提出報告，而對於次要的或屬日常性事務，則可以在一天的工作告終之時，提出扼要的報告。
勇於承擔責任的人。有些員工在自己的工作範圍內發生錯失或延誤的時候，總是舉出許多的理由，不敢承擔責任。這種將責任推卸得一幹二淨的人，實在不能信任。
給領導提供重要信息的人。給領導提供重要信息，可以讓領導作出正確的判斷。尤其是影響到其他部門或是必須由領導作出某種決定的事。
不是事事都向領導報告的人。看見同事稍有錯失或者在旁人看來屬於極瑣碎的事，也都一一搬到領導麵前去請示，這樣的下屬令人不禁要問：他是幹什麼的。
警惕和防止“反授權”
在授權過程中，領導者應該注意防止“反授權”。所謂“反授權”，是指下屬把本屬於他的責任和權力又上推給了領導，即把他職權範圍內的工作問題、矛盾“交還”給領導者，“授權”領導者為他工作。這樣，就使理應授權的領導者反被下屬牽著鼻子走，讓領導者處理一些本應由下屬處理的問題，使領導者在某種程度上“淪落”為下屬的下屬。
對此，如果不提高警惕，不僅使領導工作被動，忙於應付下屬請示、彙報，而且還會養成下屬的依賴心理，從而使上下級都可能失職。
這種“反授權”現象的出現，無非有兩大原因：一是領導者方麵的原因；二是下屬方麵的原因。
來自領導者方麵的原因主要有：
領導不善於授權，缺乏授權的經驗和氣度，毫無“宰相肚裏能撐船”的風範。
思想認識跟不上形勢，寧肯自己多幹也不願意授權給下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手心裏才踏實；擔心大權旁落，自己被“架空”。
少數領導官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無相應的決策權，因而不得不事事向領導請示彙報。
對“反授權”來者不拒。權力授出後還事必躬親，大事小事都要過問。一些怕擔風險、能力平庸的下屬，特別是一些善於投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示、彙報，以顯示對領導的尊重。
來自下屬方麵的原因主要有：
某些下屬不求有功，但求無過。
缺乏應有的自信心和必要的工作能力。
想素質差，隻求謀官，不想幹事；隻想討好領導，不願自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上麵，自己可以當“太平官”。
這裏有一個防止“反授權”的例子。美國山達鐵路公司年輕的技術室主任斯特萊，雖然自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被指派主持設計某項建築工程。他率領三個下屬，到一低窪地方測量水的深淺，以便知道通過多深的水，才可以建築堅固的石基。
當時，斯特萊才20歲出頭，資曆尚淺，雖已有好幾年時間為各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一麵指揮別人工作，尚屬第一次。
他極想為三個下屬做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內完成工作，所以開始的三天，他埋頭工作並以為別人一定會學他的樣子，大家共同努力。誰知，這三個下屬非常世故，狡猾成性。他們見年輕的領導這麼努力，以為他少不更事，便假意恭順，奉承斯特菜的工作做得好，而自己卻袖乎旁觀，幾乎什麼事也不幹。結果，工作進展得很不順利，難以達到斯特萊的期望。