還有更奇的。演繹了3年高成長的輝煌之後，湖北興化也突然跌入了虧損的漩渦，令對公司寄予厚望的投資者深感失望。湖北興化自1996年初發行上市，就與持有其57％以上股份的中國石化荊門石油化工總廠在原料購入、產品銷售和公用工程使用等方麵發生密切的關聯關係。關聯交易額度最大時，公司從母公司采購貨物和向母公司銷售貨物分別達到10.31億元和11.61億元，這直接促進了公司效益的大幅增長，公司連續3年每股收益均在1元以上，盈利能力一直保持與股本大幅擴張同步。然而，局麵到了1998年發生轉變。湖北興化為了減少與母公司的關聯交易，改變了銷售方式，開始直接麵向市場銷售產品。失去母公司的“庇護”，自身的缺陷便一下子暴露出來。麵對石化行業的“限產保價”、原料不足等問題，公司隻能減量生產，效益急劇滑坡。公司1998年中期每股收益0.351元，而1999年中期居然每股虧損0.243元，從績優股淪落為垃圾股。湖北興化的興衰史，折射出一批公司存在的問題：先天不足，改製不徹底，大股東高比例控股，這些無疑為上市公司實現真正的轉換機製和規範運作帶來種種弊端。
活力28，鼎盛時期占全國濃縮洗衣粉市場的2/3。孰料，1999年中期活力28不僅爆出虧損2億元的大冷門，而且其董事會竟會輕輕一筆將集團所欠1.3億元巨款勾銷，難怪投資者要憤憤不平了。資料顯示，活力28巨虧的直接原因是核銷了集團所欠1.37億元其他應收款。此前，活力28淨資產收益率都在10％以上，經營危機遲遲沒有顯露，正是因為有集團公司這道屏障的遮蔽。其實，活力28上市時原名就叫“活力28集團股份公司”，不知何時出來個“活力28集團”，成了活力28的國家股股東。隨後，1998年，活力28的銷售收入97％通過關聯交易實現。當年活力28依然保持了良好的業績，甚至在1999年初提出了雄心勃勃的利潤目標和配股計劃。但自5月該公司職工股上市後，6月，市場已經出現虧損傳言。令人沒有想到的是，8月31日，也就是中報規定披露期限的最後一天，活力28引爆了巨虧“地雷”。1996年才熱熱鬧鬧上市的“績優股”——活力28，如今卻陷入困境難以挽回。賬麵反映，集團還欠公司1.13億元。
粵金曼其前身廣東潮州市水產發展總公司。80年代日本經濟騰飛，享有“水中人參”之譽的鰻魚成為日本人喜食的“大餐”，並且主要從中國進口。粵金曼1984年成立後就瞄準這一蓬勃市場，步入養鰻業。當時正是計劃經濟，國家統購統銷，公司憑借所在地優越的氣候優勢和資源優勢迅速發展。1993年至1995年，公司烤鰻生產量和出口量連續三年居世界首位，被《日本養殖新聞》稱為世界“鰻王”。1995年末，改製後的粵金曼成功發行股票，並於1996年初邁入證券市場，募集資金2億元。公司迅速擴張，形成從養鰻的育苗、養殖、加工到相關的飼料、醬油等一條龍的烤鰻經營鏈。這一時期，無疑是粵金曼曆史上的輝煌時代。
然而世事難料。進入90年代後，日本經濟持續疲軟，鰻魚市場一片低迷，這使產品單一、市場單一的粵金曼遭受到極大打擊。因此粵金曼上市後業績連年滑坡。公司上市當年，淨利潤隻完成盈利預測數的82.1％；1997年便滑到微利線上，每股盈利又由上年的0.549元降到0.044元；從1998年中期，公司即拉開了虧損的大幕。“鰻王”的雄風蕩然無存。1999年每股收益虧損1.64元，每股淨資產-4.71元。
業內人士認為，如果粵金曼當初不一心追逐“鰻王”的光環，不拚命上項目，拉戰線，當國際鰻魚市場呈現低迷時，公司遭受的打擊可能會小些，可能還會有一定的回旋餘地。另外，改製不徹底、運作不規範，使粵金曼成為集團的“提款機”，也是粵金曼虧損的一個重要因素。截至1999年末，粵金曼的母公司粵金曼集團占用公司資金高達9.95億元。粵金曼集團憑什麼能這樣做呢？粵金曼上市後，雖然名義上大股東為當地國資辦，實際上政府已授權粵金曼集團經營公司國家股權。公司與粵金曼集團之間一直實行兩塊牌子一套班子，辦公在一起，都在金曼大酒店，決策在一起，公司的領導更是集團的領導，自然帶來“提款”的方便。由此看來，ST粵金曼由績優走向嚴重虧損，其深層次原因還是改製不徹底和運作不規範。
從1999年年報裏，我們發現，虧損股中除了一些老麵孔外，還出現了一些新麵孔，即2000年首次虧損的股票。如深中僑每股虧損達1.20元，長安信息和TCL通訊每股虧損也達到了1.151元和0.956元。統計21家首虧公司的資料，平均虧損為0.39元，而上年同期的平均每股收益為0.095元；平均淨資產收益率為-24.49％，虧損幅度最大的深中僑淨資產收益率虧損高達-103.699％。
對於整體處於低迷狀態的夕陽行業上市公司，通常投資者都有一定的虧損預期，因此該類行業上市公司出現虧損，並不感到突然，但出乎投資者意料的是計算機、通信和醫藥等一些朝陽行業也出現了虧損的上市公司，如具有高科技概念的實達電腦、TCL通訊和長安信息等首次虧損，這無疑對證券市場的震動較大：他們又是如何走向虧損的呢？
分析首次虧損上市公司，不難發現，首次虧損有一些帶有共性的原因，如行業競爭日趨激烈導致行業內公司競爭過度；變更四項計提的提取政策；產品缺乏競爭力導致市場占有率降低，主營業務萎縮；管理方式落後、成本費用不斷上升導致產品的利潤率下降等。除此之外，還有一些上市公司自身的因素：有的是管理層決策失誤，募集資金投資項目虧損，導致公司整體業績虧損。如彙麗B股，其配股資金投向兩家子公司，由於兩個子公司的負擔較重，且新組建公司的磨合及市場的開拓均需要一個漸進過程，加之這兩個項目資產所占的比重較大，因此這兩個項目的虧損導致公司整體業績受到影響；有的是麵臨產業升級，而支撐公司快速發展的高附加值的產品尚未形成。典型就是實達電腦，麵臨著互聯網興起和快速滲透全球IT產業的重大機遇，由於公司缺乏在新領域持續成功的品牌產品，新的利潤增長點尚未形成，是造成公司1999年首虧的主要原因；有的是公司主要生產裝置和設備處於停產和半停產狀態。如湖北興化和金獅股份，1999年由於國家對石化行業執行“限產保價”政策，致使湖北興化主要生產裝置重油催化裂化裝置全年開工不足6個月，導致了公司全年銷售收入大幅減少。金獅股份的主營業務自行車及零部件幾乎處於半停產狀態，加之國內自行車市場惡性競爭，導致公司產品價格和成本出現嚴重倒掛；有的是利息負擔和費用攤銷過重。深特力是一家綜合性上市公司，1999年末的貸款高達4.47億元，年支付的利息高達3554萬元，沉重的利息負擔嚴重地阻礙了公司發展，導致公司1999年虧損。恒泰芒果1999年攤銷公司1997、1998兩年的廣告費就高達3855萬元，約占虧損總額的39％，而TCL通訊1999年度在主營業務沒有進展的情況下，仍增加了廣告費、促銷費。費用過大是導致這些公司首次虧損的原因之一。
這種“昨日王孫今朝寇”的現象，向過去被引為經典的“持股是金”的理念提出了挑戰，鄭州百文、神馬實業和湖北興化等業績的高台跳水已為此做了最好的注腳。事實上，並非僅鄭州百文、湖北興化如此。我們不妨看一下，1997年度每股盈利前十名的公司，現在情況如何？這似乎正應了那句“其興也勃焉，其亡也忽焉”的宿命格言。盲目擴張，貪大求全，是現今一些股份製企業的流行症。白手起家的幸福實業動用了數億元的資金投入到一些不著邊際的項目後，卻落得個沒有“實業”的“幸福”。而公司治理結構的先天性不足，“董事長不懂事，監事不檢事”，更是這些企業致命的弱點，白雲山可謂其典型。這家曾在中國改革史上留有濃墨重彩一筆的老牌上市公司，而今風流不再。為什麼我們非要等到付出了一筆昂貴學費後才發出“容顏易老”的慨歎？目睹這許多企業的起起落落，我們不禁要問：究竟是什麼原因使這些企業從輝煌走向衰落？說起來很複雜，但最根本的還是改製不徹底，運作不規範，機製未變，換湯不換藥，以至跟不上市場經濟的步伐，使企業狀況不僅得不到改善，反而每況愈下。
ST:最讓人傷心的是你
在深滬股市的行情表上，有一類前麵冠以ST的股票。它們一會兒搞幾個跌停，一會兒又拉幾個漲停，上竄下跳，時起時落，活躍不已，“讓人傷心讓人愛”！
ST是1998年4月出現的新事物。當時，滬深證券交易所針對最近兩年連續虧損或經營狀況出現異常的上市公司的股票宣布進行特別處理：另板公布交易行情，股票報價日漲跌幅限製為5％，股票簡稱前加“ST”等。自從1998年4月28日遼物資成為第一家被特別處理的上市公司之後，1998年共有27家公司被“ST”；隨後ST的隊伍不斷擴大，1999年ST的陣容擴大到54家。
造成ST公司連年虧損的原因雖然五花八門，但綜合起來我們可用三個字來概括——“差”。有的資產質量先天較差，包裝上市，旨在圈錢，並未進行徹底改製；有的經營效益差，主營業務連年滑坡。ST公司中，隻有少數幾家上市後曾有過較好的業績表現，絕大部分上市以來就一直是績差股，隻不過過去長期積累的問題後來集中釋放和爆發了。最典型的是紅光實業，本來就是弄虛作假欺騙上市的，因此上市後即爆出巨額虧損。另外，有人統計分析了37家ST公司的財務情況，平均資產負債率達78％，而整個市場同期資產負債率僅為47％。其中ST白雲山資產負債率為104％，已經資不抵債。而ST鄭百文、ST石勸業、ST深華寶和ST吉諾爾也已接近資不抵債。較高的資產負債率說明公司的資產結構不盡合理，公司過多的負債一方麵使企業利息負擔過重，另一方麵使企業麵臨著嚴峻的償債任務，經營風險加大。另外，由於ST公司本身的獲利能力較差，資產收益率根本就達不到債務成本，因此，企業負債經營，不但得不到額外收益，反而會減少利潤。
“亂”。管理混亂，視股民血汗錢為薪柴。不少ST公司亂投資，亂借款，亂擔保，不僅造成三項費用增加較快，而且債務過重，有的已超過了自身的承受能力，並且導致訴訟案件頻頻發生。如ST港澳，主業不明，債務沉重，大股東占款不還，且資產投入不到位，公司連續兩年虧損，1999年每股淨資產僅剩0.52元。最荒唐的是ST紅光，那個生產彩管玻殼的爐子，由於超期使用，廢品高發，相當於一天燒掉100多萬元人民幣。於是，上市一年，即交出虧損近2億元的白卷。東北華聯，長期以來管理混亂，1996、1997兩年都在大規模清理過去留下的壞賬、呆賬。據對37家ST公司的財務費用、管理費用、營業費用和存貨跌價損失等狀況的統計，結果令人吃驚。37家公司平均費用合計為16527.42萬元，而這些公司平均的虧損數為16974.19萬元。這意味著公司辛辛苦苦一年的成果就這樣被費用無情地耗費掉了。費用固然有其發生的必要性，但由於費用最終會導致企業利潤、資源和所有者權益的減少，企業的管理者應對費用的支出加以嚴格控製，保證以最小的費用獲得最大的收益。顯然，ST公司在費用控製方麵存在著較大的問題。
“貪”。貪大求全，盲目鋪攤。許多ST公司都存在盲目進行多元化經營、多領域投資的問題。由於跨行業經營，投資戰線過長，造成資金分散，管理失控，損失嚴重。從年報中可以看出，大多數ST公司涉及的行業較多，經營範圍甚廣，難以形成強有力的行業突破口。如ST瓊華僑就因為無明確主導產業，發展資金嚴重不足，沒有持續與穩步發展的良好基礎。規模並不大的ST遼房天曾經經營黃金首飾、海上航運、玻璃等十多個行業，僅滯留、積壓的資產占用資金利息一項，每年就要吃掉1000多萬元利潤。
有趣的是，許多ST公司在業務報告中都把其虧損的原因歸結為外部。幾乎所有的ST公司都在年報中提到，由於企業所處行業不景氣，嚴重供大於求，市場競爭加劇，流通秩序混亂，加上企業自身產品缺乏競爭力，抗風險能力差，在行業產品普遍降價、市場蕭條的情況下，企業市場份額進一步萎縮。這些情況的確存在，特別是由於東南亞金融危機的影響，使很多以出口為支柱的上市公司收益大幅下滑。但所有的公司都麵臨相同的環境，為何有的企業仍能取得優良業績呢？顯然，ST公司並沒有認真正視自身所存在的問題。
滬上老牌上市公司水仙電器的“水仙”品牌曾是上海電器業的驕傲，可1995年以來水仙電器的效益開始大幅滑坡，1997年水仙出現自上市以來的首次虧損，且虧損額高達6523.37萬元，到1999年每股虧損達0.834元，淨資產收益率達-243.88％。這固然有國內需求不旺的原因，但認真分析，我們不難看到，關鍵還是其主觀方麵的決策失誤與經營不當。水仙電器近年來的新品開發一直落後於同類企業，競爭位於劣勢；加上在上海惠而浦水仙有限公司上的盲目投資，導致了虧損的命運。