世界著名的美國未來學家阿爾溫托夫勒說：“對沒有戰略的企業來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最後很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。如果對於將來沒有一個長期的明確的方向，對企業的未來形勢沒有一個實在的指導方針，不管企業的規模多大、地位多穩定，都將在新的革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。”
企業失敗與戰略管理失誤關係分析許多事實證明，如果管理者對企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃，不管企業規模多大，地位多穩定，現有的情況有多麼好，都將在這場革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業每過10年就有三分之一被淘汰的原因就是如此。
這是一個戰略決勝的時代
這是一個不談戰略就顯不出品位的時代，這是一個不談戰略就顯不出企業實力的時代，毫無疑問，這還是一個戰略決勝的時代。那些根本還來不及談論戰略的企業和企業家們，失敗的機會總是隨時隨地都有的。21世紀是一個變革的時代，以不變應萬變的態度已無法應付接踵而來的激烈競爭，惟有通過戰略的運用才能緊握住每一個轉變的契機。企業製定戰略最重要的目標是要提升企業的核心競爭力。中國加入WTO後，在談到中國企業的應對措施時，無論我們說是“與狼共舞”還是“加練內功”，歸根結底都是要提升中國企業的核心競爭力。如果非要說成策略的話，這也是中國企業應對入世的惟一策略。毛主席說過：“戰略上要藐視敵人，戰術上要重視敵人”，還有一句話沒有說，但也是言外之意，那就是最終一定要打敗敵人。可是現在情況變化了，現代商戰中的企業必須在戰略和戰術上同時高度重視敵人。幸運的是，今天的商戰不再提倡拚個“你死我活”，最時髦的說法是“與狼共舞，盡顯英雄本色”。不管你是七匹狼還是八匹狼。在企業的初始狀態，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為企業還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業環境還缺乏把握，無論具有怎樣的信心，目標對於初創的企業至多是一個遠大抱負，因而無法量化與明確。但是，企業必須要有一個目標，哪怕是朦朧的，因為目標是製定戰略的前提條件。有一個戰略目標或者這一類的東西，但是沒有明確的戰略規劃，這算不算有戰略？有一個明確的戰略規劃，但是沒有實施的組織與管理措施，這算不算有戰略？如果以上這兩種情況都不能算作有戰略，那麼中國真正有戰略的企業就真是少得可憐。諾曼底戰役結束後，美國大批高級軍官脫下軍裝說：“我們得去打另一種仗。”他們由軍界轉入企業界，並進入企業決策層。而在戰爭中形成的戰略思維特質亦隨之移植於經濟活動之中，與企業發展需要相融合，從而萌發了企業戰略思想。上世紀五六十年代美國企業戰略尚處於啟蒙階段，七八十年代進入戰略管理階段。許多大企業引入戰略管理而且獲得了巨大成功，如微軟、可口可樂等。日本通過學習借鑒，在戰略管理上更提升一步——於20世紀八十年代率先進入戰略經營階段，並創造了世界經濟奇跡。
應該說，戰略問題是關係到企業長期性、全局性和方向性的重大決策問題，是企業為了在競爭中求得長期穩定發展而製定的全局性行動總方案。它是在一定的經營思想指導下，通過對企業內部條件和外部環境的周密調查、測試和研究，在把握了企業在競爭中的優勢和劣勢、機會和威脅，特別是在把握了企業成功的關鍵因素的基礎上製定出來的，在企業經營管理中居於高屋建瓴的地位。無怪乎，西方企業家稱當今的時代是一個戰略製勝的時代。
很多年前，可口可樂公司在北大校園裏進行過一次促銷活動。那兩個冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因為任何人都可以在午餐、晚餐時免費享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產品——可口可樂。5年之後，可口可樂已經占領了我國碳酸飲料市場份額的163％，那個印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般地席卷了各個城市的街頭巷尾。