所以，管理者在溝通前應該認真思考對方能夠接受什麼樣的語言，什麼樣的方式，要選擇對方能夠接受的方式方法進行溝通，這是溝通獲得成功的一個很重要的步驟。在實際中，很多管理者往往會忽視這一點。這都是導致對方聽不“懂”你說話的原因，也是你進行的溝通失敗的原因。
給員工創造暢所欲言的環境
員工的“真心話”不一定是真知灼見，但一定是肺腑之言。今天這個員工的這個建議也許不可取，明天另一個想法就不可行，也許讓你頭疼的事情，卻會因為某個員工的某一句話，而得到解決。所以，一個成功的管理者，都懂得營造一個和諧的暢所欲言的工作氛圍，讓員工說出他們的“真心話”。因為，隻有這樣，企業的各項管理才能做到有的放矢，才能避免因主觀武斷而導致決策的失誤。相信，如果在一個公司，員工隻知遵令行事，即使公司再大，人才再多，也不會有好的發展。
世界首富比爾？蓋茨鼓勵員工們暢所欲言，對公司在發展中存在的問題，甚至上司的缺點，員工都可以毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途；”由此可見企業員工的真話無價，但是真話難得。
何先生是一家民營製藥企業的老總，別人為員工“不聽話”發愁，他則為員工“太聽話、不說話”發愁。每次工作會議，討論新議題時，幾乎都是何總開“一言堂”。無論是部門經理向他彙報工作，還是員工向部門經理彙報工作，幾乎聽不到建議。該公司還為此吃過苦頭，前些時由於公司財務管理有漏洞，各分公司經理紛紛私設“小金庫”，公司總部入不敷出，幸虧一位同行及時提醒，才得以轉危為安。讓何總不明的的是，公司那麼多的部門經理，為什麼就沒有一個站出來說“真話”呢？
在這方麵，傑克？韋爾奇做出了表率，他在上任通用電氣公司的總裁後，力求把通用打造成一家“沒有界限的公司”，而“毫無保留地發表意見”就成為通用電氣企業文化的重要內容。
在通用電氣公司裏，每年約有2萬到2.5萬員工參加“大家出主意”會，時間不定，每次50到150人，要求主持者要善於引導大家坦率地陳述自己的意見，及時找到生產上的問題，改進管理，提高產品和工作質量。當基層開“大家出主意”會時，韋爾奇還要求各級經理都要盡可能下去參加。他還以身作則，帶頭示範，不過他常常隻是專心地聽，並不發言。
開展“出主意”活動後，除了在經濟上帶來巨大收益之外，更重要的是使員工感到自己的力量，精神麵貌大變，給公司帶來了生氣，取得了很大成果。如在某次“出主意”會上，有個員工提出，在建設新電冰箱廠時，可以借用公司的哥倫比亞廠的機器設備。哥倫比亞廠是生產壓縮機的工廠，與電冰箱生產正好配套。如此“轉移使用”，節省了一大筆開支。這樣生產的壓縮機將是世界上成本最低而質量最高的。經韋爾奇的努力，公司從1985年開始，員工減少了1l萬人，利潤和營業額卻翻了一番。
最能體現群策群力巨大作用的例子是“博克”牌洗衣機的誕生。在通用電氣的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠。從1956年建廠以來的30多年間，經營得非常不好，生產出來的老式產品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家工廠。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站了出來說：“這麼多工人怎麼辦？請給我這個機會，我一定要想辦法使公司轉危為安。”博克先生首先召集了20個人，采用群策群力的方法，隻用了20天時間就向總部提交了一份改革報告，後來得到證明改革報告是可行的，因為這個洗衣機廠就是靠它打贏了這場翻身仗。
社會心理學家斯坦奈指出，管理者要“創造一種氣氛，使掌握正確答案的少數人願意或甚至感到必須說出答案並加以解釋”。為創造暢所欲言、敞露心懷的心理環境，作為領導企業“主角”的管理者，在研究探討問題時，一忌“先入為主”，不能提前或輕易發表自己的傾向和觀點，以免帶上框框，使助手和下屬摸自己的意圖，人雲亦雲，違心附和；二忌在討論中自覺或不自覺地“暗示”、“授意”，給參與者造成心理壓抑，使一些不同甚至是反麵的、但都是很好的意見不敢表露。
總之，企業管理者要掏出員工的“真心話”，關鍵是要在企業中積極營造“百家爭鳴”的民主氛圍。在這種氛圍中，管理者和員工相互尊重，彼此信任；員工有發表意見的機會，都能做到知無不言，言無不盡；管理者則能在這種氛圍中，得到各種意見，發現企業所存在的問題，尋找企業發展的新思路。
有時候少說話溝通效果會更好
有人說，溝通就是談話，既然是談話那少說話效果能好嗎？如果你也這樣想，那你就錯了。因為，要想知道你談話的對象對你是否重視，就看他對你的話是否認真聽了。如果當你說話時對方注意傾聽了，這就表示對方在關注你。反過來，如果對方的話你沒認真聽，對方一定認為你沒有重視他，最起碼認為你沒禮貌，即便談話仍在繼續，也沒什麼意義了，因為這時對方一定在敷衍你。
其實，這個道理在哪兒都一樣，就拿企業管理來說，管理者在與員工溝通時，如果管理者一味在說，而不會傾聽，那麼這個管理者平時一定是一個不受員工愛戴的管理者，最起碼說這次溝通不是很成功。正如玫琳。凱在《玫琳凱談人的管理》一書中說的那樣：“我認為不能聽取部屬的意見，是管理人員最大的疏忽。”而現實管理在，作為一個優秀的管理者，不但要聽，而且還要會聽。
玫琳凱經營的企業之所以能夠迅速發展，其成功秘訣之一就是她相當重視每一個人的價值，而且很清楚地了解員工真正需要的不是金錢、地位，他們需要的是一位真正能“傾聽”他們意見的管理者。因此，她嚴格要求自己，並且使所有的管理者銘記這條金科玉律：傾聽，是最優先的事，絕對不可輕視傾聽的力量。
很多事實表明，傾聽員工的意見和看法是一件十分重要的事情。傾聽不僅使我們獲得一些非常有價值的建議，同時這種傾聽也讓對方覺得領導對自己的想法很重視，從而激發他們的創造性和工作熱情。善於傾聽員工的意見也是做到關愛用人的一個好方法，因為你的傾聽就表明你對他們才能的充分信任和重視，而沒有一個人是不希望自己受重視的。
在實際工作中，一個好的建議，有創意的想法往往會給部門帶來意想不到的巨大利益。經常讓員工有反饋意見的機會，是成功的管理者一個十分明智的做法。要讓自己的員工清楚地認識到，你不僅允許，而且鼓勵他們提出自己的看法和主張，並且會認真地加以對待。如果你能對不同的意見一直保持寬容的態度，員工們就能比較自由地提出自己的觀點，或是對別人的看法進行發揮。實際上，一個人由於知識的局限性和看法的片麵性，會忽視很多具體的問題。有些情況也許你並不重視，但它卻可能會對實際工作產生深刻的影響。隻有廣泛地聽取別人的意見、看法，並認真地加以分析，才能避免工作中由於疏漏造成的失誤。也隻有這樣，才能鼓勵員工開動腦筋，不斷地思索，積極有效地去完成各自的工作任務。
在現實工作中，一個員工如果失去了幹勁或意誌消沉這是常有的事，這時，你聆聽員工的心聲，就是調動員工工作積極性的最有效的辦法。最起碼你可以從中找出造成這種現狀的原因，就會找出事情的症結，從而得到很好的解決辦法。
對待犯錯誤的員工，好的管理者同樣會采用聆聽的辦法，不是一味地去責怪他們，而是給他們解釋的機會。就拿最常見的遲到來說，遲到了一兩分鍾是否應該責罵？一年中偶爾遲到一兩次也要教訓教訓嗎？因太太生病或交通問題而遲到的人，又該如何處置？要處理這種種不同的情況是很難的，搞不好，還會遭致不良的後果。
同時傾聽員工的牢騷和抱怨也是一個重要的方麵，作為管理者一定不能忽視。管理者不能把員工們的抱怨當做小事一樁，不能把其中的一些抱怨當做幼稚和愚蠢而忽視。一般來講，員工並不會因為心存抱怨就憤然提出辭職，但他們會在抱怨無人聽取又無人考慮的情況下辭職。如果事情弄到這一步，他們感到一種對他們人格的不尊，令他們無法忍受。
作為管理人員，善於傾聽員工發言更是一項尤為重要的技巧。如果管理者的眼神隻顧飄遊不定，你的談話員工會想：“這個家夥根本沒把我放在眼裏。”這位員工自然對你不信任，更談不上員工上下交流的成功了。而一個優秀的管理者往往也是最善於聽人講話的人。他與員工交談時，一定是全神貫注，專心致誌地聽員工的話，聽員工的言外之意、弦外之音，還要十分注意員工的動作、手勢、表情，甚至是一個眼神，使員工覺得時刻都在被注視，甚至會讓員工感到談話的這一刻，在這個世界上隻有他們兩個人。
聽反麵意見更要認真聽
“智者千慮、必有一失”， 一個管理者經驗再豐富，能力再出眾，也不可能了解方方麵麵的信息。如果決策僅憑主觀判斷，隻從自身出發，難免產生偏差，而避免這些偏差的最好方法就是聽取不同的意見。
正確決策來自於清醒的判斷，始終保持清醒的頭腦是決策者必備的素質。保持清醒一個很重要的方麵，就是認真傾聽各方麵的意見，特別要聽取不同意見。如果管理者不去考慮多種不同意見，那麼他的思路往往會非常閉塞，並最終導致決策失誤。不同意見多來自於決策層之外，而員工的不同意見多來自基層，是管理者在辦公室得不到的。所以，正確的決策決非是在一片歡呼聲中做出來的，隻有通不同看法的對話，通過對立觀點的交鋒，並從各種不同的判斷中做出選擇之後，管理者才能做出正確的決策來。所以，卓有成效的決策者往往不求意見一致，反而十分喜歡聽取不同的意見。
艾爾弗雷德？斯隆是領導通用公司33年，將通用在美國汽車市場的占有率從12％提高到56％的美國通用汽車公司前總裁。他做決策從來不靠“直覺”，他總是強調必須用事實來檢驗看法。他反對一開始就先下結論，然後再去尋找事實來支持這個結論。他懂得正確的決策必須建立在對各種不同意見進行充分討論的基礎之上。他將自己的決策理念歸納為“聽不到不同意見不決策”。
在一次高級管理委員會的會議上他說：“各位先生。據我所知，大家對這項決策的想法完全一致。”與會者紛紛點頭表示同意。“但是，我建議把對此項決策的進一步討論推遲到下一次會議再進行。在這期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，隻有這樣才能幫助我們加深對此決策的理解。”
那麼，在管理過程中，當聽到員工提出一些建議或是意見時，管理者應該如何做呢？
1.當員工提出了與管理者不同的建議時，管理者不應該立即否掉建議，而應該先確定員工的建議是否具有可行性。如果的確具有可行性，管理者就應該按照員工的建議去實行。如此一來，既有利於解決問題，又能讓員工產生一種自豪感。但如果像馬謖一樣自高自大，把員工提出的建議拋在一邊，不僅會導致任務失敗，而且會降低自己的威信。試想，管理者因不聽取員工的建議而導致失敗，員工能認為他是一位有威信的管理者嗎？
2.管理者不能口是心非。如果管理者總是敷衍員工，表麵上接受員工的意見，但在實際行動上卻依然我行我素，慢慢地員工就不願意與之積極交流，以至於在以後的交流中，員工會變得很被動。因為他們從管理者的行為當中看出，管理者與他們交流的目的不是為了了解他們，隻是為了走走過場，找人解悶兒罷了。
3.給員工一個抱怨的機會。一個氣球，如果你不把裏麵的氣放掉，你就不能將它裝在你的口袋裏。同樣道理，如果員工的心裏裝滿了怨氣，你卻不給他一個釋放的機會，發泄掉那股怨氣，你就很難對其進行有效的管理。
“給員工一個抱怨的機會，就是要讓員工把不滿說出來。”這句話是有“世界第一CEO”之稱的前美國GE集團首席執行官傑克？韋爾奇曾說過的一句話。這樣可以打消員工的顧慮、猜疑和不解，使之工作起來心情舒暢，把更多的精力投入到創新生產技術、提高工作效率上，增強企業競爭實力。
任何管理者，不可能所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，總有一些事情處理得不公平、不恰當，一些重大決策製訂得不合理，一些管理工作做得不到位，使員工產生了不解或不滿情緒，如果沒有一條能夠讓員工順暢地反饋個人意見和建議的平台，也沒有一個有效地解釋企業內部決策、管理工作動機、目的、方法的渠道，就會使員工的不滿和怨氣越聚越多，越積越重，直到企業發生嚴重的管理危機。因此，給員工一個抱怨的機會，“讓員工把不滿說出來”不失為一種很明智、很可取的化解員工矛盾的好方法。
要讓不善言談的員工開口
現實生活中，我們會遇到這樣一些人，他們埋頭工作，不愛說話，缺乏主見，從來不向他人透漏自己的想法，別人背地裏都叫他們“悶葫蘆”。其實在企業管理中這樣的“悶葫蘆” 型的員工還不少。管理者遇到這種員工往往會感到壓抑和沉悶，尤其對於那些具有外向型性格的管理者來說，這些員工非常難以溝通。