授權是一種管理方法又是一種管理藝術，更是一種信任。它可以為員工創造一個施展才華的舞台，使員工則從被動的執行者，成為具有判斷、創新能力的人才，並發揮高效的執行力；可以讓員工感到被重視、被重用，激發出員工無限的潛力，使其工作更富有成效。作為一名管理者如果你能學會向員工授權，並運用得當的話，能充分調動起員工的情緒，使其全身心快樂地投入到工作當中去，而你當然也就輕鬆多了。
信任是激發員工活力的源泉
授權一種管理藝術也是一種信任，運用得當，能充分調動起員工的情緒，使其全身心快樂地投入到工作當中去。在現代企業裏，管理者不可能事事都親力親為，畢竟一個人的時間、知識和精力都是有限的。所以，管理者想讓工作更富有成效，想激發出員工無限的潛力，首先必須學會向員工授權。
然而，出於各種原因，總有些管理者不願或不敢授權。常見的表現就是分不清哪些是戰略決策的事，哪些是戰術操作的事，更分不清哪些是應該自己做的，哪些應由員工去完成。這也在一定程度上侵奪了員工的成長權、成就權。久而久之，員工們怨聲載道，管理者必不得人心。
沃爾瑪創始人山姆？沃爾頓說過：“一名優秀的經理，最重要的一點就是懂得授權和放權。”他們往往樂於並且善於將權力分配給自己的員工，他們懂得該放手時就放手，為員工創造一個施展才華的舞台。這樣才能激發員工潛能，管理者才能去做更重要的決定以及思考企業的遠景、方向。而員工則從被動的執行者，成為具有判斷、創新能力的人才，並發揮高效的執行力。所以說，授權不僅是權力的賦予，也是讓員工學習和成長的開始。而詹森維爾公司正因為如此才讓世界矚目。
自1985年以來，公司實施了權力下放的措施。管理層將製訂預算的任務交給了現場的工作人員，而這項任務在之前是由公司的財務人員去指導完成的。此措施實施了一段時間之後，現場的工作人員學會了預算，財務人員就隻負責把關了。這樣不僅極大地提高了工作效率，也調動起了員工們的工作熱情。就這樣，在自行製訂的預算指導下，工作人員自己設計生產線，需要添置新設備時，他們會在報告上附上一份自己完成的現金流量分析文件，以證實添置設備的可行性。
自從實行權力下放以來，公司的經營形勢一片大好，銷售額每年遞增15％，比調資幅度高出整整一倍。這遠遠超出了公司之前的預料。後來，塞塔爾深深地體會到：“權力要下放才行。一把抓的控製方式是一種錯誤做法，最好的控製來自人們的自製。”
李嘉誠12歲時跟隨父母流浪到香港， 20歲時他用自己的7000港元積蓄，在一個破爛的工棚裏辦起了自己的工廠。創業之初，資金少、人才缺，從原材料采購、設計施工、生產管理到產品推銷，李嘉誠都得“事必躬親”。10年以後，李嘉誠已成為了香港的“塑料花大王”，成為了遠近聞名的千萬富翁。工廠規模大了、員工多了以後，李嘉誠感覺到，如果把工作全部大包大攬隻會把事情越搞越糟，於是，決定“工廠”改為“公司”，從事無巨細、事必躬親的創業英雄式管理轉換為依靠管理專家、技術人才的集團管理上來。他把權力下放給員工，讓具體的部門負責具體的事務，充分發揮員工的積極性和主動性。他依靠部屬進行管理，實行企業員工的分級負責製。通過這種分權，李嘉誠從瑣屑的事務中脫身出來，把精力更集中地放到了大局上來。公司從上到下，各司其職，業績蒸蒸日上。
李嘉誠隻所以成功是因為他首先讓員工明白了自己就是自己工作的老板，要讓員工具備主人翁意識。其次，管理者必須做出大膽而適度的放權和授權。
如今，這一方法越來越多地被世界上的成功企業總裁所使用，他們善於通過用人、通過授權去延伸自己的力量、激發員工的潛能。美國環美家具跨國集團的總裁莫若愚老先生喜歡下中國象棋，在閑暇時間裏他總喜歡和公司的員工對弈幾盤。在莫若愚老先生的營銷理念裏，有許多和棋弈相通的亮點。他曾對一位高級主管說：“用人就像下象棋，車往右走一步，棋就可能輸，而往左一擺，就贏了。同是一顆子兒，隻要放好了位置，就能充分發揮它的能力和作用。”近40年來，莫老先生沒有親手簽過一張支票，其實這隻是他“充分授權”用人之道的一個小側麵。他曾經幽默地說：“具體的事情，如果我做錯了，連罵都沒得罵，而讓別人去做，我還可以保持罵的權力。”
授權是提高員工工作效率和激發其潛能的重要途徑，如果員工的能力足以完成某項工作，就應該賦予他們一定的權力，而不是牽製他們的行動。隻有這樣，才能充分調動員工的積極性、主動性以及創造性，員工也才能大展身手，不會因空間狹窄而覺得束手束腳。
給員工一點權力吧！這樣會讓你的員工更加有活力。對員工而言，就像過生日的孩子得到一塊大蛋糕、情人節上姑娘收到了心上人送來的玫瑰一樣心動，或許一生就因這一次感動而跟定了你。假如作為管理者的你吝惜這點微不足道的權力的話，那麼，結果可能比你所能想象的還要糟糕得多！
沒有信任，就不會有授權
一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。在企業裏，沒有信任，企業也無法正常有序地運轉。
我們知道企業中員工的力量是最可寶貴，也是最為重要的。反過來，那些不信任員工的管理者，往會嚴重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會使公司像著魔一樣，持續產生越來越大的離心力，有的甚至最終會導致公司的分崩離析。與此相對照，如果管理者能夠和員工之間建立起良好的信任關係，那麼，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進公司業績的穩步發展。
作為一名合格的管理者，信任和激勵員工並不是一件難事，但是有相當多失敗的管理者卻對授權不知所措，甚至懷疑員工並不具有完全自由運用權力和製定正確決策的能力，覺得與其授權，還不如親自解決。的確一些公司現有的員工隊伍，由於絕大部分人員是從先前的其他崗位轉變而來，確實存在一些人能力偏低的現象，但是，每個人的能力都是在工作實踐中鍛煉出來的，沒有哪個人的能力是與生俱來的，包括管理者本人。
擔心員工出錯是正常的，但管理者一定要允許員工犯錯誤，如果不允許犯錯誤，你永遠走不出這個誤區。舉個例子，你去學開車，教練要給你充分授權，否則你就學不會開車。實際上，教練擔心你開不好車，怕你出車禍，但同時，教練又不得不授權給你做，要不然你永遠都開不了車。那麼，教練怎樣教你才對？如果教練發現你在轉彎時使用方向盤出錯，隻要你不發生車禍，教練就應該等你轉了彎以後再跟你說做錯了，教練必須給你犯錯誤的機會。如果每一次你做得不好，教練就罵你，這樣做的結果，不但沒有讓你學得更快，反而使你更加緊張，出更多錯，甚至使你喪失繼續開車的勇氣。所以，管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤是授權的一部分。也就是說，要讓員工百分之百地按照管理者的意圖來完成工作是不大可能的，管理者在完成任務的過程中出現一些錯誤是正常的。
如果你想成為一名優秀的管理者，在你授權給員工的時候，一定要信任他們，因為授權的成功與否，信任是其中一個非常重要的因素。
從本質來說，管理就是要將事情托付給員工。管理者信任員工，才能將事情交給員工做。而員工得到管理者的信任，才會為組織工作。因此，隻有信任員工，才能對員工進行管理。
金錢買不來永久的歸屬感，控製無法獲得長久的服從，信任卻有一種神奇的作用，促進員工自我管理，自我激勵，把潛能變為顯能。
人在受到信任的時候，一般都會產生快樂和滿足感，進而誘發出全力以赴的心情。管理者信而不疑，那麼員工不僅會被管理者信任自己的態度深深打動，而且會被領導的能力和成就深深吸引。
一個真正信任員工的管理者，一定也會受到大多數員工誠心誠意的信任。畢竟，人是有感情的動物，幾乎每個人都有“投桃報李”、“以心換心”的心理。相反，那種漠視他人對自己的托付的責任、時刻想利用管理者對自己的信任的人，隻是成千上萬人中的極少數。
管理者隻有充分信任員工，放手讓其工作，才能使員工產生強烈的責任感和自信心，從而煥發出員工的積極性、主動性和創造性。所以說，一旦決定某某擔任某一方麵的負責人後，信任即是一種有力的激勵手段，其作用是強大的。
試想一下，使用別人，又懷疑他，對其不放心，會出現什麼局麵？在一個公司裏，如果員工得不到他的上司起碼的信任，其精神狀態、工作幹勁又會怎樣？而一個公司職員情緒欠佳，精神沉鬱，怨懣叢生，上下級關係怎麼能融洽？這種彼此生疑生怨的狀況，常是導致企業走下坡路的主要原因。
信任你的員工，實際上也是對他們的愛護和支持。古人雲：木秀於林，風必摧之。特別是對於那些擔當試驗者、拓展者、探索者角色的員工，那些敢於直麵領導錯誤提建議、意見者，那些工作勤勉努力犯了錯誤並努力改正者，領導的信任是其最後的精神支柱，柱倒則屋
傾，管理者切不可輕易動搖對他們的信任。
說到信任，我們就不得不談一談管理中的授權。管理者之所以授予某人權力，是因為管理者信任他，授權是信任的結果， “用人不疑，疑人不用”。沒有信任，就不能授權；缺乏信任，授權失敗。授權合理，不僅可以發現人才，利用人才，鍛煉人才；還有利於調動下屬在工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長其才幹，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受，使企業的工作出現—個朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。
既然用他就不要懷疑他
一個企業的要想快速發展，就必須讓人才的才能得以發揮，而要想讓人才的才能得以充分發揮，就必須給他一定的發揮空間。所以，作為一名成功的管理者，如果想在市場經濟競爭日益加劇的今天立於不敗之地，必須懂得授權，而人才潛能的發揮程度就取決於管理者的授權能力。IBM公司認為，責任和權力是一對不可分離的孿生兄弟。要讓員工對工作認真負責，就應該給他相應的權力，這是對人才的尊重和信任。因此，在IBM，各級都有責有權，上司從不對下屬的工作橫加幹涉。
現在許多管理者也在企業內授權，但他們大都表現出一種非常拙劣的授權技巧。對工作的情況、員工的情況完全不了解，常常把工作分派給不適當的人去做，等到浪費了很多時間未見成效後，他們又卷起袖子親自去做。這樣一來不僅浪費了時間和金錢，而且打擊了下屬員工的積極性。還有一些管理者為了顯示自己在經營管理活動中的能力和威望，常凡事都不授權，這樣下去，這個領導的精力都耗費在那些無所謂的瑣事上了，不能達到預期的效果和目的。
一百多年前，一個美國人寫了一本書叫《把信送給加西亞》，書中講了這樣一個故事：
在美西戰爭爆發後，美國必須跟抗擊西班牙軍隊的首領加西亞取得聯係，獲得他的合作，才能取得戰爭的勝利。然而此時的加西亞在古巴叢林的山裏——根本沒有人知道確切的地點，因此也根本無法帶信給他。為此美國總統很是著急。這時有人對總統說：“有—個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也隻有他才找得到。”他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進—個油紙袋裏，封好，吊在胸口。三個星期之後，他徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細節是，當時，美國總統把信交給羅文，並沒有問羅文加西亞在什麼地方，該怎樣去找他。當時，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務。他什麼也沒有說，他所想到的隻是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導，更需要一種孜孜不倦的敬業精神，而羅文的這種精神的來源，就是總統對他的充分信任，由此可見充分授權的重要意義。
當今社會，全球企業以前的家庭式企業中一人說了算的集中控製方式，逐步被分權和授權的方式所取代，隨著企業規模的迅速擴大和全球化戰略的實行，公司的管理者統管一切的方式不僅在方法上是行不通的，而且對於組織的成長來說也是有害的。適當的授權能使下屬更加積極地參與到企業的運作和管理上來，從而有利於增強企業的競爭力。鬆下電器的創始人鬆下幸之助的話頗耐人尋味：“授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力；同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。有了這些人才，企業的發展就會如虎添翼，取得更大的成功。”
英特爾也十分注重對員工進行授權。在他們看來，授權者和被授權者必須共享信息。因為隻有委派進行得很有效時，它才會起到較強的杠杆作用，而較弱的杠杆作用則出現於主管隻死守所有工作而不懂得分配工作的時候。英特爾總裁葛魯夫認為，主管把自己喜歡的工作分配出去，可以更加得心應手地對這些分派出去的任務進行監督，並確保他們按計劃執行。
在英特爾的日常管理中，處處都體現了授權所帶來的好處。葛魯夫將這一點形象地比喻為：一個經理應當持有項目原材料的存貸，這些存貸應當由你需要但不是馬上完成的東西組成。實踐證明，要是沒有這些存貸，經理們就會無所事事，從而在百無聊賴之際去幹涉下屬的工作。這樣的結果是可怕的，員工們的積極性和創造性將會受到重創。所以，他認為：對於一個經理或是主管來說，保證適度放權，並花一定的時間去協調員工之間的關係，在適當的時候加以督導，那麼下屬就會及時地調整工作狀況，這種局麵非常有利於公司的高效運作。
適當放權既能給下屬留下發展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作，提高整個團隊的工作效率就順理成章了。
由以上例子，我們可以發現授權一方麵使管理者變輕鬆，另一方麵使生產率提高的一種有效的方法，因此想要讓管理更加順暢高效，就應在公司內培養授權的氛圍。
大家都知道，授權是指管理者根據工作的需要，授予直接下屬一定的權力與責任，使其在一定的範圍內和監督之下，有相當的決策權和行動權。在現代企業管理活動中，管理者適當授權，不論對於自己、下屬還是整個管理活動，都是非常必要的。
然而，授權並非一蹴可成，並不是簡單地說一句“這件事交給你”就完成了授權。在授權的時候，授權者必須有所準備，明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任，使他完全理解自己的任務、權力和責任。做到這些後，就要讓接任者依他自己的方式處理事情，不要隨意幹涉，並且隨時給予支持、扶助。合理地授權並非是對下屬放任自流、撒手不管。而要做這些就需要授權者和被授權者雙方密切的合作，彼此態度誠懇，相互溝通了解。
專權隻有表麵服從，不能贏得人心
隨著社會經濟不斷變化和現代化生產的發展，被管理者越來越不是小生產式的體力勞動者，而是現代科學文化知識的腦力勞動者了。體力勞動者可以按照簡單命令行事，而腦力勞動者主要是運用知識和智力，這些人的工作積極性不是靠簡單的命令就可以調動的。
實際上，如何調動他們的工作積極性，使他們自覺地為共同目標而奮鬥，是現代管理者提高工作成效的一個關鍵。當然，方法有很多，如良好的思想工作、民主的領導作風等。其中，授權是一種有效的方法。如果下屬有能力去執行任務，管理者應賦予他們一定的權力，不幹預或牽製他們的行動。這樣，管理者才可以充分調動下屬的積極性、發揮下屬的才能，促進工作目標的完成。
總部設在美國華盛頓州雷德蒙德的微軟公司賦予員工很大的自主權，由他們決定如何完成工作。員工們對此反應強烈，他們懷著高度的熱情投入到工作中，以別處罕見的工作效率來回報公司。據一位員工說：“公司為我們提供了完成工作所需的一切條件，並由我們自己決定怎麼幹。”