“信任”作為一個詞是再簡單不過了，然而它卻是一個包含深妙玄機的概念，信任產生的心態就是認可，管理者隻有認可下屬的才能信任他。從這個角度上來說，信任就是一種絕妙的激勵手段，是一種最具有智慧光芒的激勵。信任讓彼此心照不宣，共同等待成功的到來。
每個人都想得到別人的信任，員工也一樣沒有誰是不希望能得到上級領導信任的。當這種需要得到滿足時，“信任”就成為一種激勵。感受到被信任和重視的員工往往會更充分的認識自我，挖掘個人潛能，增強信心。因此，在企業管理過程中，表明公司對他們的信任和重視，相信他們可以獲得巨大的成功非常重要，得到這樣暗示的員工將更加努力地工作以報答管理者的知遇之恩。
中國最大的民營企業四川希望集團的老總劉永好兄弟在管理中施行的“信任原則”就是一個典型的例子。希望集團在全國各地的分公司的經理都不任用飼料行業的人士，而是用一些外行。這不符合一般用人準則。但是希望集團的成功大家都有目共睹。
據劉永好兄弟解釋說，隻要充分對外行人士信任，他們就馬上會變成內行人士，而且會融入新的管理模式，取得比飼料行業內人物更大的成就。原因何在？權力就是權力。我信任你了，給你權力，你必須得去鞏固它，發展它，那麼你就得趕快變得內行起來，愈快愈好。
素有“經營之神”之稱的鬆下幸之助更是把信任應用到了企業人力資源管理的每一個方麵。他首創的“電話管理術”就是利用電話時刻與員工溝通，傳達他對員工的信任。接到總裁親自打來的電話，員工們總是能夠從中得到鼓舞和力量。
在這樣一個追求速效與財富的年代，信任員工就是信任效率和財富。唯有信任員工，讓他們放手去做，才充分調動他們的積極性，才能為公司創造更多的利潤。如果你不信任你的員工，那你一定是想與利潤過不去。
要授權就應授最合適的人
傳說有一個國王為了解悶，他叫人牽了一隻猴子來給自己做伴。因為猴子天性聰明，很快就得到國王的喜愛。這隻猴子到王宮後，國王周圍的人都很尊重它。國王對這隻猴子更是十分相信和寵愛，甚至連自己的寶劍都讓猴子拿著。
在王宮的附近，有一座供人遊樂的樹林。國王被那裏的美景所吸引，帶著他的正宮娘娘到林子裏去。他把所有的隨從都留在樹林的外邊，隻留下猴子給自己做伴。
國王在樹林裏好奇地遊了一遍，感到有點疲倦，就對猴子說：“我想在這座花房裏睡一會兒。如果有什麼人想傷害我，你就要竭盡全力來保護我。”說完這幾句話，國王就睡著了。
一隻蜜蜂飛了來，落在國王頭上。猴子一看就火了，心想：“這個倒黴的家夥竟敢在我的眼前蜇國王！”於是，它就開始阻擋。這隻蜜蜂被趕走了，但是又有一隻飛到國王身上。猴子大怒，抽出寶劍就照著蜜蜂砍下去，結果把國王的腦袋給砍了下來。
這則寓言對管理的啟示是深刻的，“國王”作為管理者的悲劇在於：將保護的權利授予了無法承擔保護責任的“猴子”，就連一直盡職盡責保護自己的隨從也被支開，正是這種不科學的授權，最終導致了悲劇發生，國王的腦袋被猴子砍了下來。
著名管理學家約翰？部德娜十分重視授權，希望找到有能力的人並授權給他們，她認為：“找到有能力的員工廣泛地分配工作，可以很明顯地減少管理者的障礙。”
找到有能力的員工並授權給他，這是授權管理中的一個創新，同時也能促進整個組織的快速發展，比如美國南北戰爭期間林肯在授權的能力方麵扮演了很重要的角色。1783年6月，林肯把波多馬克軍隊的指揮權交給米德將軍。後來，米德將軍果然沒有辜負林肯的信任，在賓州小鎮葛底斯堡指揮軍隊，成功阻止了南軍攻進華盛頓，帶著權力通過這項考驗。
從林肯授權的風格中可以得出，一個成功的管理者不僅善於將整個組織的資源整合起來，更重要的是管理者應在授權之前找到有能力的員工並在適當的時候授權給他。
因此，授權是衡量一個管理者能力的標準，特別是成功的管理者授權。不授權給有能力的下屬，整個組織就沒有發展壯大的半點希望。同時授權恰恰是培養員工能力最有力、最有效的方法之一。如果員工們認為你為他們的成長提供機會，他們可能會被激起鬥誌，全身心投入到工作中去。他們會格外努力地去成功地完成你授權的任務。在管理中一定要將權力授予能夠勝任工作的人。
原來北歐航空公司內部陳規陋習嚴重阻礙了公司發展，董事長決心進行一次大變革，提高公司的效率和知名度，把北歐航空公司改造成歐洲最準時的航空公司。
卡爾鬆的想法是：自己如果有一套切實可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果沒有有效可行的措施，就設法找到一個能夠進行這種變革，達到既定目標的人。然而卡爾鬆沒有想出更好的辦法，因此他必須找一個合適的人選，通過合理的授權，讓下屬找到一個能夠達到既定目標的最佳途徑。
卡爾鬆果然是一個好伯樂，他迅速找到了一個最合適的人選。一天卡爾鬆專程拜會他，以提問的方式敘說：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到。由於他是運用提問的方式讓對方自己尋找答案，拜會回去後他就不用再思考這件事了，而他的合適人選正在苦思冥想，力圖找到答案。
幾個星期後，那位員工找到了答案。他約見卡爾鬆，說：目標可以達到，不過大概要花6個月的時間，而且要用150萬美元的巨資。隨即，他向卡爾鬆說明了自己的全套方案。對於他的回答，卡爾鬆甚為滿意，因為他原本計劃要花的錢大大高於150萬美元。於是卡爾鬆讓這位員工去認真地實施方案去了。
大約4個半月之後，那位員工請卡爾鬆來看他的成果如何。這時，卡爾鬆的目標已經達到，北歐航空公司已經成為全歐洲最為準時的公司，更為重要的是他還從150萬美元的經費中節省了50萬美元。至此，卡爾鬆甚為得意，他進行了一場大的變革，而且還省了好大的一筆錢。
現代企業管理中，越來越多的管理者認識到將手中的權力合理地授予員工，使員工擁有更多控製自己工作的權力，這是組織生存的惟一途徑。但權力的使用向來都不是一件隨隨便便的事情，並不是每個員工都是權力授予的最恰當的人選，不是每個人都能夠達到管理者所要求的目標。因此，選擇合適的人選成為授權工作中最關鍵的前提條件，人選不合適，不如不授權，否則將會適得其反。
有時信任是成功管理的開始
信任和自信是“一束光裏的兩種顏色”。在工作上，如果受到領導、同事或客戶的信任，員工就會很喜歡這份工作，覺得自己做的事有意義。受到信任，會增強員工的自信，不自覺地說話堅定，走路帶風。
自信心是比金錢、權勢、家世、親友等更有用的條件。它是人生可靠的資本，能讓陷入低潮的下屬重新振作，使人努力克服困難，排除障礙，去爭取勝利。正因為如此，管理者才需要增強員工的自信心，用全體員工的自信推動企業的發展。
在長期的工作中，大家都會有一兩次失去信心的經驗，也就是所謂的低潮。麵對這些陷入低潮的下屬，管理者可以說是傷透了腦筋。許多管理者在這種情形下，都想責備下屬的缺點，但這麼做反而會得到相反的效果。受責備的人會逐漸失去自信，甚至越陷越深。
某公司的一位員工小趙被調到設計科，設計科主要負責廠內機器設計的維修和安裝。小趙在這之前換過很多部門，人際關係不佳，被認為是個很難應付的人。
小趙曾經是一位技術純熟的機械工。不僅精通機器，也有創新的意識和能力，曾因此而獲得公司董事長的嘉獎。但是，有一次他被調到一個部門，這裏使用的是一種新型的機器設備。結果小趙的經驗完全不能派上用場，等於是從頭開始學習。雖然小趙也是努力地去了解這些新機器，但和其他員工比起來，工作績效還是相差甚遠。績效較差的小趙便遭到頂頭上司的嚴厲指責。從這個時候開始，小趙就陷入了工作低潮。雖然不久後他又被調到別的部門，但是他的情緒一直不見好轉，經常和同事發生爭執。就這樣，他連換了好幾個部門，被當作皮球踢來踢去。
了解了這些情況後，科長和他促膝長談，相信他一定能做得比以前更出色。談話中，他讓小趙聯想起得到董事長嘉獎時的風光。科長看到小趙談到自己那段光榮經曆時，眼裏充滿了喜悅和驕傲，因為他從小趙的眼中看到了兩個字——自信。
小趙找回了以往的自信，便更加熱忱地投入了設計科的工作。不久，他已經是位主管了。
正是如此，信任可能隻是一句話，一個眼神，然而，它卻有著一股神奇的力量，讓消沉的人走出陰霾，讓失敗的人走出困境，讓自卑的人昂起頭顱，讓無為的人變得有為……
在管理中，如果上下級之間、同事之間的相互信任，有助於團隊中人與人之間的和諧共振，有助於團隊精神和凝聚力的形成。信任能使每個人都感受到自己對他人的價值和他人對自己的意義，滿足個人的精神需求，能有效地提高合作水平及和諧程度，促進工作的順利開展。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，是一支沒有戰鬥力的團隊。
然而，在一些企業中，信任常常居於次席，甚至上級對員工極度不信任，例如下班時搜身，提交醫生字條來證明醫療情況等。這是比較舊的管理措施，而一些新的管理措施同樣是對員工的不信任，比如派“職業偵探”盯梢、用“電子偵探”監視員工、招聘錄用時填寫求職擔保書等，無一不是拿信任來冒險，無一不是對信任的褻瀆，試想，在這樣的企業怎能奢望組建精誠合作的現代團隊？
《第五代管理》一書的作者查爾斯？M?薩維奇認為，懷疑和不信任是公司真正的成本之源，它們不是生產成本，卻會影響生產成本；它們不是科研成本，卻會窒息科研的進步；它們不是營銷成本，卻會使市場開拓成本大大增加。作為一個企業，組織成員之間的信任是“和氣生財”、健康發展的前提。在組織的發展過程中，遇到的最大難題其實並不在於外在的環境，而在於內部的氛圍——員工與員工之問、員工與領導之間、領導與領導之間應該是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
身為一名管理者，要組建一個具有非凡戰鬥力的團隊，並成功地領導它，就必須建立信任的關係。你要信任自己的團隊，同時贏得團隊其他成員對你的信任，並為團隊營造彼此信任的環境，讓團隊成員在相互信任與依靠中為共同目標而努力。
失去了信任，管理就成了無源之水、無本之木。，沒有凝聚力、上司在員工麵前沒有威信、人心不穩、工作沒有積極性，企業猶如處在一個隨時都可能爆發的火山口上。沒有哪一個領導人希望員工背叛公司，但是員工的忠誠是用信任打造出來的。隻有“真心”才能換來誠心，這“真心”就是管理者對員工的信任。你隻有信任你的團隊，信任你的員工，才能邁出成功管理的第一步。
在人與人相互信任的團隊中，彼此無憂無慮，無牽無掛，思維空前放鬆與活躍，可以盡情發揮自己的聰明才智。在這樣的境界裏，人性本能驅使自己要維護這方相互信任的淨土，在每一個不光明的念頭出現時，人們都會自覺抵製。而信任對於一個團隊確具有化腐朽為神奇的力量，這種境界是物資激勵無法達到的。
培養人才就要放手委以重任
委以重任是促其成長的動力，因為這樣才能逐漸拓寬被培養者處理工作的範圍。如果下屬有能力完成某項任務，領導者應該賦予他們一定的權利，不要去牽製他們的行動，隻有這樣，領導者才可以充分發揮下屬的積極性、主動性和創造性，下屬才能大展身手，不會因空間狹窄而覺得束手束腳。有的企業常常責大於權，使工作很難開展。由於責大於權，下屬沒有努力工作的動力，工作效率低下，會是企業最大的浪費。
微軟公司賦予下屬很大的自主權，由他們決定如何完成工作。在這樣的理念下，下屬才能懷著高度的熱情投入到工作中，以極高的工作效率來回報企業的這份信任。
授權不單單是給予權力，更重要的是，通過授權、指導、鍛煉下屬，使下屬盡快成長，即授人以漁，而不授人以魚。每一個人總是希望能得到社會的認同從而實現自我價值，為達到這個目的，都會努力表現自己，而授權就是為其提供了一個可以施展才華的舞台。
總之，企業領導者要做到合理使用幹部和安排下屬，就必須全麵掌握授權藝術，才能充分調動下屬的工作熱情，發揮其工作效力，搞好各項工作，實現輕鬆而有效的領導，最大限度地實現企業的經濟效益和社會效益。
一般的管理者，對於員工總懷有戒心，通常總喜歡留置他們而不給予重用。要知道，這樣是有礙於人才發展的。正確的做法是，對於真正有才華的員工，應該是一開始，就把他們當成能獨當一麵的人，委以重任，讓他們有機會去表現自己的能力，即使任務稍重或過頭，也無妨。萬一失敗了，就要他們負起責任，或向有關部門道歉，或查明有關原因或處理善後工作。總之，這一切責任都要由他們一肩挑起。如此，才容易促進他的成長。
在日本就有許多的企業家是因為被適時的提拔而躍居領導地位的。一般來說，獲得提拔者沒有不感到自豪的。但有許多人常因突如其來的擢升，反而造成心理壓力。所以，提拔者也應了解被提拔者是否具有承擔此項任務的能力。
日本企業界權威富山芳雄曾經親身經曆過這樣一件事。日本某設備工業公司材料部的A君是一位優秀股長，精明強幹，科長經常安排給他很多工作，而他自己也有一些事情需要處理，諸如同其他部門協作，並完善建立原單位的管理係統等。但他每件事情都做得井井有條，A君工作積極、人品好，深受周圍同事的歡迎。富山芳雄也認為他是很有前途的。
然而事實卻並不盡然，時隔數年，在富山芳雄再次到這家公司時，竟發現A君判若兩人。原以為A君已升任經理了，誰知才是個小科長並且調離了生產指揮係統的第一線，隻在材料
部門擔當一個有職無權的科長，沒有具體工作，也無部下。此時的A君，給人的是一副厭世的形象。
富山芳雄經過調查分析才知道，10年間，A君的上司換了三任。最初的科長，因為A君業務精通且是個誠實可靠的人，絲毫沒有讓他調動的想法。第二任科長在走馬上任時，人事部門曾提出調動提升A君的建議。然而，新任科長不同意馬上調走他，經過3個月的考慮，給人事部門的答複是A君是工作主力，如果把他調走，新人接手勢必要給自己的工作帶來極大不便，造成很大的工作損失，這樣，哪任科長都不肯放他走，A君隻好長期被迫重複同樣的工作，提升之事隻能不了了之。起初，他沒有什麼想法，很努力地工作。然而，隨著時間的推移，他逐漸變得傲慢、固執，別人的意見他根本不聽，加之他對業務熟練，對部下，可以說完全是在發號施令，獨斷專行。結果，使得部下誰也不願意在他身邊，紛紛要求調走。在上司眼裏，他雖然工作內行，堪稱專家，然而卻不適應擔任更高一級的職務。正因為如此，使他比同期進入公司的人當科長反而晚了一步。從而使他變得越來越固執，以致工作出了問題，最終被調離了第一線的指揮係統。
因此千萬不能總讓員工原地踏步，特別是對那些能幹的下屬，更要適時適當放手，委以重作。
放手並不意味著撒手不管。所謂撒手不管就是經理對幹部的工作不聞不問，回避責任。最重要的是在關鍵時刻嚴加監督，給予幫助和鼓勵，使他在工作中不脫離大原則，解決問題不拖延，對於突發性問題不驚慌失措。某項工作即便交給了下屬，管理者也有責任從側麵支持他能按最初的計劃順利進行，使工作取得成果。