他們談了一會兒之後，玫琳·凱發現了他抱怨該公司的真正理由。原來那家公司正在修訂行銷策略，而這位助理副總裁沒有被列入策略修改委員會的一員，正如他所說，凡是這個委員會的成員都被視為高級幹部，然而他被摒棄在外，可見他不被重視，因此，他對該委員會提出的任何改革方案都極力反對。他一項一項地舉例向玫琳·凱說明反對的理由。但是在玫琳·凱看來，這些改革政策都是相當正確的。所以，玫琳·凱不得不下這個結論：假如他也成為委員會的一員，他就會采取支持的態度。他是一位聰明的年輕人，如果能參與這項工作，一定能對該公司有所貢獻；相反地，正因為他無法參與，他才會持反對態度，甚至辭職求去。總結來說，就是他感到自己不被重視，這名優秀職工的上進心與自尊心都受到了傷害。
每個人都有自我意識，不論你認不認同這個事實，身為主管，當你在做有關屬下人事決定和其他決策時，都必須慎重考慮。
同時，要充分愛護與信賴你的部屬。事實證明，愛護與信賴是力量的泉源。企業家的信賴應施予值得信賴且有用的人才身上。日本豐田汽車公司創始人豐田喜一郎對銷售專家神穀正太郎的愛護與信賴就是一個典型的例子。
神穀正太郎原先在美國通用汽車公司任職，豐田喜一郎看中他在銷售方麵的長才，對他無比信賴，一再挖角。神穀正太郎深受感動，毅然放棄了在“通用”的優厚待遇，來到豐田汽車公司銷售部，為其效力。神穀正太郎在通用學會了汽車公司銷售管理的技術，到豐田公司後不久，他曾這樣說：“當時認為通用汽車公司銷售的策略和管理方式是很有道理的，我想好好地學習，然而，它也有不適於日本實際情況的一麵。例如：對於業績不好而陷於經營困難的經銷店，它會冷酷無情地拋棄，這種情況很常見。學習通用汽車公司的經驗，我深切地認為所謂製造商和經銷店，在當前發展國產品的共同目標基礎上，應該謀求‘共存共榮’。如果僅僅把經銷店看作是為了銷售而使用的一種工具，那就不是真心誠意的合作。我們不如把經銷店視為命運共同體，借由工作，建立起血肉相連的關係。這是我關於推進汽車公司工業的根本認知。”
曾經是日產汽車公司總經理的淺原馮七評價神穀正太郎說：“他可真是個天才。”神穀正太郎總經理在銷售業務和交易方麵，嚴格要求做到徹底公正，處理問題的時候，他總是專注地傾聽對方的意見，然後誠心誠意地實行。1955年，一名新聞記者問他：“神穀先生，您的目標總是能成功地實現，可否請您簡單地說一下，如果我們要創立一種新事業，應該具備哪些能力？”神穀露出了自然的微笑，回答說：“首先要有想像力。其次就是調查。但僅僅這兩點還不夠，最後還要有膽量。”他接著說：“一旦決定之後，就要誠心誠意、努力去做。”
神穀事業的做法，走的是正攻法的道路，絕不抄近路走小巷。他認為顧客第一，經銷第二，公司第三，需求是創造出來的，需求能夠創新一整套銷售經驗，從而使豐田汽車的銷售業務取得突飛猛進的發展。
豐田喜一郎去世後，神穀正太郎為了報答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學習銷售業務。他對待章一郎猶如對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關懷備至，又嚴格要求。此外，他還經常親自帶章一郎一道外出，幫助其熟悉推銷業務和業界人士。在神穀的悉心培養下，章一郎成長得很快，1970年就擔任豐田汽車公司的副社長，1982年晉升為社長。
台灣中部著名的“鞋業大王”、台灣環隆企業集團的創始人蔡長汀是一個十分精明、工於心計、穩妥求實，且目光敏銳、大膽開拓、紮紮實實、揮灑自如的企業家。他也十分善於識才、育才。
20世紀80年代，蔡長汀轉戰企業界，步步為營，指揮若定。此時，他的麾下已擁有一批年輕有為、驍勇善戰的青年企業家。很多人羨慕他“無為而治”，管理大企業似乎很少過問成敗興衰，他可以在他心愛的蘭圃裏悠閑地耕耘，而企業卻越來越興旺發達。當有人問他秘訣時，蔡長汀毫不隱諱地一語道出：“我的秘訣乃四訣八字：一曰知人，二曰善用，二曰放權，四曰無私。”
蔡長汀曾經研究過一些失敗企業的教訓，發現他們除了市場、產品、技術、資訊等客觀因素外，最重要的是忽略人的作用和人才的價值，而他自己在用人問題上則獨樹一幟。
蔡長汀的子女中，除了一個兒子和一個女婿分別擔任“環隆電氣公司”、“美國國際開發公司”負責人外，其餘的眾多企業全都交由有能力的人掌管。他說：“我隻擔任董事長，帶動最重要的推銷工作，其他有關生產、人事、財務各方麵的問題，就是各企業部門主管的責任了。”難怪有人說，蔡長汀有一股濃厚的書生氣，過分追求理想化，他辛苦創下的事業，竟要拱手讓人。
蔡長汀在企業最興旺的時候，每年有一半的時間奔波於國外，尋找資訊，開發市場。他之所以敢出遠門，最重要的是因為他有那些被他言傳身教的得意弟子。在此之前，他早已認真地考察、了解、掌握了這些弟子的人品、道德、企業管理知識及實際工作能力。對這些弟子他絕對信任。當有人問他怎麼放得下心時，他總是輕鬆地說：“交給後生小子，我樂得當太上皇不管事。”