經營者為了要鍛煉這樣的員工，必須先創造出這樣的環境。中內董事長創造一個充滿挑戰性的環境，為的就是培育人才。因此，向員工描繪一幅美麗遠景的同時，更重要的就是建立一個直接麵對危機的環境。人從直接麵對危機的那一刻開始，便會卯足全力突破危機，以振奮的精神來迎接挑戰。所以，要讓員工打起精神做事，必須創造一個步調緊湊的環境。就像運動員為了打破紀錄而全力以赴地衝刺。危機感就是使人一鼓作氣，發揮潛能的原動力。所以人愈是處於逆境，就愈能發揮潛能。
然而，若是隻有危機而沒有遠景，這樣隻會引起混亂，讓員工意誌消沉。人在麵對危機時之所以能夠激發突破困境的勇氣，那是因為有一個更美好的遠景在前麵。中內認為危機處理與遠景規劃，是訓練新進員工的兩項法則。
為了培育員工經常意識到危機感，並以振奮的精神麵對挑戰，中內認為最好的方法就是讓他們投入競爭激烈的商場，真槍實彈地鍛煉。這個做法實現了以人員調配為中心的實地訓練，以調配方式將員工投入未知的環境中，給他一個目標讓他開始奮鬥，並在自己努力下達成目標。不隻是工作內容要時有變動，上司、同仁、顧客、對象等也都要時有變動。為了適應新環境，每個人都必須努力修正自己以配合環境的變化。
由於泰亞非常重視職務輪調，每六個月就要進行一次人員考查，以嚴密的人事考核來分析員工的工作態度及能力，做適當的人員調配。在泰亞公司沒有一個人能夠在同樣的單位、同樣的工作崗位待上兩年以上。所有員工都不斷地轉換新環境，並從中接觸各種問題，為解決問題而經常陷入苦戰中，也由苦戰中發揮出創造力。
士氣與生產力不一定成正比。訓練員工克服逆境，雖然能夠提高員工對公司的向心力，但卻不見得能夠提高公司的生產力。泰亞的員工士氣雖然很高昂，但業績卻沒有以相等的比例升高，這種現象其實很正常。
所謂士氣高昂必然是指員工對薪資、福利製度、工作條件、人際關係、歸屬感等都感到滿意，因此工作意願也很旺盛，照理說這樣生產力應該會提高才對。然而，業績卻不見得與士氣的提振成正比增加。這種現象雖然不盡合理，但卻並不罕見，這是因為隻讓員工對公司感到滿意，不一定能夠使他們認真地工作。
根據實際調查的結果顯示，在某一階段內，生產力會與士氣成正比的成長；但超越了這個階段之後，生產力與士氣的發展會漸成反比。這一點恐怕大多數的領導者都有同感，為了提高士氣，領導者應該了解部屬的需要。然而，如果永無止境地投入在滿足員工的欲望上，就沒有多餘的心力提振生產力了。所以，若是領導人一味地隻想著要提高士氣，卻沒有多去思考實際的業務麵，反而會影響生產力。
提高生產力必須要有催化劑。在大企業中經常可以見到這樣的例子：客觀的條件如較高的待遇、福利等，雖有利於提高士氣，卻無法達到激勵士氣的目的。這就像是有著良好的家世背景，又不受任何限製的孩子，盡管很用功讀書卻未必有好成績。這其中所欠缺的，就是把所有有利的條件，彙聚成一股強大力量。所以即使是具備了所有有利的條件，也不一定能夠提高士氣；反而在許多中小企業，可以見到優秀的主管，在有利的條件未齊備下，運用其優越的統禦力、使得組織成員都士氣昂揚地工作。
士氣激昂必須結合各種要素才能達成。當一個團體士氣特別高昂的時候，所產生的熱忱，會帶動團體中的成員勤奮工作，積極地提高工作效率。但並不是隻要所有有利條件齊備，就能產生這股活力，而是要加入某種催化劑才能產生作用。
要提高員工的工作士氣，必須關心能帶動氣氛的條件，並改善這些條件，雖然士氣高昂與提高生產量未必成正比，但帶動工作場所氣氛的重要性，卻是不容否認的。
美國當年擁有55萬大軍及最新式的武器，卻無法打敗北越，這就是因為美軍士氣不夠高昂。美軍及美國人民並不了解為什麼要打這場戰爭，因此在美國國內到處充斥著反戰的聲浪，使得美國參戰軍士的士氣大為低落。
相反地，北越高舉民族解放的旗幟，誓死抗戰到底；就是這種誓死對抗到底的決心，帶動了高昂上氣，也因此打敗了美軍。
由此可見，戰鬥力並不隻是依靠眾多的兵力及裝備，還必須與軍隊士氣結合在一起。這種關係可由以下的公式來表示：
p=（a+b）×x
p表示戰鬥力，a是軍隊，b是裝備或組織，x是士氣。因此，即使有優良的兵力與裝備，如果士氣低落，還是無法發揮強大的戰鬥力。
這個公式也可以應用於工作場合，a是員工的數量，b是設備、作業條件及其他要素，p是生產力。由此可以得知，生產力的高低是受員工士氣左右的。
士氣就像一股熱浪，領導者確立目標後，經由自己的勤勞，以身作則帶動熱烈的氣氛，讓部下為了這個目標而奮鬥。確立目標，使部下真心投入達到目標，不論目前的狀況多麼艱辛，他也不以為苦。